Cuando una empresa B2B se plantea qué hacer para crecer, suele empezar por una pregunta: ¿cómo conseguimos nuevos clientes?
Es una buena pregunta. Pero no es la única.
¿Qué oportunidades existen en los clientes que ya nos conocen? ¿Cuántos antiguos clientes podríamos recuperar? ¿Qué partners pueden ayudarnos a llegar donde todavía no llegamos?
Un buen Go to Market B2B necesita dar respuesta a todas ellas, porque el crecimiento no está solo en la captación de nuevos clientes.
También está en desarrollar mejor las relaciones que ya tenemos, recuperar las que tienen sentido y encontrar aliados que nos acerquen a nuevas oportunidades.
Pero responder a estas preguntas es solo el comienzo. Después necesitamos convertir las respuestas en un plan de acción concreto, que defina en qué segmentos y cuentas vamos a centrarnos, qué valor vamos a aportarles y cómo vamos a organizar los recursos para conseguirlo.
Un plan que ayude a Marketing y Ventas a trabajar de forma alineada alrededor de cómo compra y decide cada tipo de cliente B2B.
En este artículo te explico cómo construirlo paso a paso, con un ejemplo práctico que podrás adaptar a tu empresa.
Qué es un Go to Market B2B
Un Go to Market B2B o Industrial es un plan de acción concreto y temporal que define en qué mercados y clientes quieres crecer y cuánto. Qué valor vas a aportarles y cómo vas a organizar las acciones y recursos operativos para conseguirlo.
En otras palabras, es el plan que nos ayuda a llevar la estrategia de negocio B2B a la práctica
Para hacer un Go to Market B2B que funcione, empezaría por cinco decisiones estratégicas: elegir segmentos, investigar cómo compran, definir una propuesta de valor, crear un plan táctico para cada segmento/tipología de cliente y por último medir cómo avanzan las oportunidades.
Sólo después tendrá sentido asignar deadlines, responsables, presupuestos y equipo para ejecutar la estrategia.
Dentro del proceso de desarrollo de la estrategia de negocio B2B, el Go To Market se ubica justo después de haber definido estrategias y objetivos.
La estrategia decide dónde competir y con qué valor; el GTM organiza cómo activar esas decisiones; y el plan táctico de Marketing concreta las campañas, contenidos, canales y recursos que lo apoyan.
Voy a explicarlo con un ejemplo que puedas adaptar a tu empresa.
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Elige dónde quieres (y podrías) crecer
Antes de pensar en campañas o visitas, revisaría de donde viene el negocio actual: mejores operaciones, clientes recurrentes, nuevas cuentas, pérdidas y oportunidades no aprovechadas.
¿Qué tenían en común? ¿Qué problema resolvimos? ¿Por qué nos eligieron? ¿Cuánto esfuerzo exigieron y qué margen dejaron?
Por ejemplo, imagina un fabricante de componentes técnicos que decide priorizar un segmento: fabricantes de maquinaria de envasado. Quiere conseguir 120.000 € en contratos de negocio adicional en doce meses.
Esa cifra es un objetivo de pedidos, no una facturación garantizada en el mismo año.
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Entiende cómo se compra y se decide en ese segmento
Antes de diseñar acciones para lograrlo, hablaría con clientes y reconstruiría su proceso de compra con sus decisiones reales. ¿Qué ocurrió para buscar una solución? ¿Quién participó? ¿Qué dudas había? ¿Qué prueba ayudó a avanzar?
Aquí aparece el famoso Comité de Compra B2B: las personas que influyen y deciden sobre la decisión final de compra.
Por ejemplo: Ingeniería puede necesitar validar la integración; compras, comprobar el suministro; dirección, entender el impacto económico, IT analizar los riesgos para valorar la Ciberseguridad.
Cada una necesita una conversación y una prueba. Un ensayo, una referencia o una justificación económica pueden ayudar al cliente-interlocutor (puede ser compras) también llamado «champion» a defender la decisión dentro de su empresa.
No basta con saber quién participa. Necesitamos entender qué intenta resolver cada persona, qué le preocupa, qué pruebas necesita y cómo influye en la decisión
Esta idea conecta con el informe *The New Go-to-Market Standard for B2B Selling*, de Seismic y NewtonX. Entre 200 directivos vinculados a tecnología comercial en Norteamérica y norte de EMEA, el 51% señaló que una mejor capacidad para explicar y cuantificar el ROI ayudaría a los vendedores a orientarles y avanzar antes y mejor
No es un dato para extrapolar directamente a toda la industria española, pero sí una invitación a preparar mejor el valor que presentamos en una reunión discovery, por ejemplo, con un cliente B2B.
Con estos datos ya se puede desarrollar una propuesta de valor adaptada para cada segmento.
Por propuesta de valor me refiero a cómo ayudamos a un segmento a resolver un problema o conseguir un resultado, y por qué debería elegirnos. Nuestros productos, servicios, experiencia y herramientas son los activos con los que hacemos posible esa propuesta.
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Diseña un plan para cada tipo de cuenta
Aquí está uno de mis mayores aprendizajes en 30 años haciendo Marketing y hablando de estrategia Go To Market B2B: dentro de cada segmento, no trabajaría igual una cuenta potencial que un cliente activo, un hibernado o un partner.
Cada uno debe tener su análisis, su foco y su operativa concreta.
Potenciales: conseguir acceso y primera compra
Desde un ICP por cada segmento, seleccionaría empresas por encaje y potencial. Antes de contactar, investigaría su aplicación, las personas que intervienen y una posible razón para conversar.
Marketing puede ayudar a meternos en el radar digital de la IA, de Linkedin o de una feria con contenido y evidencias relevantes. Ventas puede abrir la conversación, realizar el discovery y comprobar si existe una oportunidad real.
Es importante adelantar el valor estimado de esas oportunidades y los recursos y acciones necesarios para lograrlo.
Aquí, un enfoque o un piloto de ABM encajaría perfectamente en un Go to Market bien trabajado.
Activos: crecer con clientes que ya nos conocen
Aquí trabajaría la continuidad y el cross selling: otras aplicaciones, productos o servicios que podrían necesitar y que todavía no nos compran.
Por ejemplo, revisar con el cliente qué proyectos nuevos tiene previstos y si nuestra experiencia en otra aplicación puede ayudarle. No se trata de ofrecer todo a todos, sino de identificar una necesidad concreta aprovechando la relación.
El desarrollo de estrategias de Customer Marketing orientadas a desarrollar comercialmente estos segmentos es igualmente importante.
Hibernados: recuperar relaciones con sentido.
Antes de volver a llamar, revisaría que ocurrió: ¿cambió la persona de contacto?, ¿se perdió una aplicación?, ¿hubo un problema?, ¿simplemente terminó el proyecto?
Conocer la causa permite decidir si merece la pena reabrir la conversación y con qué propuesta. El tiempo que define una cuenta hibernada dependerá del ciclo de compra.
Partners: desarrollar negocio con otros
Un partner (Distribuidor Industrial, Importador etc) puede aportar acceso, conocimiento o una capacidad que complete nuestra oferta. El plan debe aclarar qué gana cada parte, cómo se trabaja y quién atiende al cliente.
Un matiz: el partner es una ruta de acceso. Una cuenta potencial puede llegar por un partner; conviene registrar ambas cosas para no contar dos veces la oportunidad.
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Convierte el plan en acciones y objetivos
Para el segmento de maquinaria de envasado, el plan podría empezar así:
Los cuatro proyectos previstos suman 120.000 € de negocio adicional. Las oportunidades de hibernados y partners se explorarían sin añadirlas todavía a esa previsión, evitando duplicidades.
Después abriría un proyecto por cada acción y asignaría un responsable, una fecha y un presupuesto. Ese presupuesto debe contemplar también horas del equipo, desplazamientos y apoyo técnico. Y comprobarse contra el margen y la capacidad de entrega.
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Adapta el valor, demuestra y haz seguimiento
La empresa mantiene una marca coherente, pero necesita explicar y demostrar su valor de forma relevante para cada cuenta.
A un potencial podemos ayudarle a reducir la incertidumbre de cambiar de proveedor. A un activo, mostrarle cómo aplicar lo aprendido en otro proyecto. A un hibernado, responder a la razón por la que dejó de trabajar con nosotros.
Marketing, Ventas y el equipo técnico deberían compartir casos, datos y documentación actualizados. Y preparar con el cliente una justificación económica que pueda entender y cuestionar: qué problema quiere resolver, qué coste tiene y qué mejora espera.
Para seguir el avance, utilizaría un pipeline parecido al de proyectos de prescripciónpero muy sencillo:
En cada oportunidad anotaría personas, transcripciones de reunión, un problemómetro, importe, pruebas pendientes, bloqueo y siguiente paso.
Enviar una propuesta es una acción nuestra; el pipeline también debe reflejar qué necesita resolver el cliente para decidir.
Como KPIs revisaría especialmente las reuniones discovery celebradas, las oportunidades cualificadas, los presupuestos presentados y el win rate.
El CTR puede ayudar a mejorar una campaña, pero necesitamos llegar hasta las oportunidades, el negocio y el margen para entender su contribución.
En esta infografía os resumo el ejemplo.
A partir de esta configuración del GTM B2B nace el Plan Táctico de Marketing B2B, registrando y aterrizando todas las campañas, acciones y recursos tácticos NECESARIOS para alcanzar cada objetivo.
El factor diferencial del Go to Market B2B moderno en tiempos de IA.
La reunión consultiva de Discovery o primer encuentro humano entre cliente y proveedor, es uno de los momentos más importantes de una venta B2B compleja.
El cliente puede llegar con mucha información e hipótesis, algunas obtenidas con ayuda de la IA. En esa conversación, el comercial puede ayudarle a contrastarlas con su realidad, entender qué necesita resolver y decidir cómo avanzar.
Por ello, a la hora de llevar a la práctica un Go to Market B2B creíble deben tenerse en cuenta estas dos “necesidades”del comprador.
Os resumo mi visión sobre como abordarlo, en los 4 aspectos de mi infografía inferior.
Por dónde empezar
Cuando empiezo un proyecto, no suelo empezar por las campañas. Primero revisamos juntos de dónde viene el negocio y dónde hay oportunidades que no estamos trabajando dentro o fuera de nuestra red de clientes.
Un primer KPI que siempre vemos es la Cuota Interna de cliente. Es decir, del 100% que nos podría comprar, cuanto nos compra a nosotros y cuanto a nuestros competidores y porqué.
Desde aquí, elegiría un segmento y reuniría a Marketing, Ventas y a quienes conocen técnicamente al cliente. Revisaríamos unas cuantas operaciones, escucharíamos a compradores y construiríamos juntos un primer plan para potenciales, activos, hibernados y partners.
Después tocaría ejecutarlo, revisar qué funciona y ajustar. Esa es mi forma de trabajar con la metodología Outside-In™: partir del cliente, tomar decisiones con el equipo y acompañarlo para que se conviertan en una forma más sistemática de desarrollar negocio.
Conclusión.
Un Go to Market B2B orientado al crecimiento B2B ,hoy, no puede olvidarse de los clientes actuales, de los pasados y de los partners.
Tampoco puede olvidarse de cuantificar ni de entender que la decisión también dependerá de un grupo de personas a las que no conoceremos.
¿Puede hacer todo esto el equipo comercial por sí solo? Difícilmente.
Necesita conocimiento del cliente, una propuesta de valor clara, contenido y pruebas que le ayuden en las conversaciones, apoyo técnico y una forma compartida de medir el avance.
Por eso, para mí, un buen Go to Market B2B es una forma de alinear a la empresa alrededor de cómo quiere desarrollar negocio y de cómo compran sus clientes.
Soy Alejandro Vázquez-Palacios, consultor de Estrategia de Negocio B2B. Ayudo a empresas industriales, de servicios y distribución a convertir sus decisiones estratégicas en una forma más sistemática de desarrollar negocio.
Si vuestra empresa necesita definir o poner en marcha su Go to Market B2B, podemos empezar por una conversación sobre vuestros segmentos, clientes y oportunidades de crecimiento
Referencia para publicación
Seismic y NewtonX, *The New Go-to-Market Standard for B2B Selling*, 2026, páginas 6 y 22. Estudio con 200 directivos de Norteamérica y norte de EMEA vinculados a compras de tecnología comercial y GTM. El ejemplo del artículo es ficticio.
