¿Cómo medir una experiencia de cliente B2B? El caso de Viveros GIP

 

Las Experiencias de Cliente B2B se miden utilizando datos de la Voz del Cliente (VOC) que nos refieren inputs  sobre la satisfacción y la facilidad que los clientes sienten en aquellos touchpoints clave en la  Experiencia B2B  que están viviendo.Antes, durante y después de la primera compra.

Es importante tener en cuenta que cualquier Experiencia de Cliente B2B es Omnicanal, simultanea puntos de contacto (marca, producto y personas) entre canales digitales y físicos.

Por otro lado, en las experiencias de cliente Industriales o B2B, la fase de consideración (cada vez más digital) y la de postventa son especialmente relevantes.

Medir las Experiencias de Cliente B2B sirve para asegurarse, casi a tiempo real, que la experiencia que tu cliente B2B  está sintiendo, es coherente, sencilla y responde a sus expectativas.

Por otro lado, medir la experiencia de cliente B2B es importante para trabajar con toda la organización en una idea Customer-Centric. Rompiendo así los clásicos silos departamentales de las empresas Industriales y B2B.

El fin del artículo de esta semana es compartir con vosotros/as un caso/ejemplo de cómo se podría medir e implementar una experiencia de cliente en entornos B2B.

Pasos previos para medir una experiencia de cliente B2B

El único paso previo para medir una experiencia de cliente B2B es construir una Experiencia de Cliente B2B antes y así comenzar a alinear sobre ella a TODA la organización.

Cómo veremos en el ejemplo de Viveros GIP, decidir desde el principio cual será nuestro segmento(s) de clientes prioritario(s), sobre los cuales desarrollaremos esa experiencia, es básico.

Posteriormente debemos conocerlo e investigarlo muy bien. Conociendo sus problemas, entendiendo su Customer Journey, expectativas y  canales básicamente. Creando unos arquetipos representativos llamados Buyer Persona.

Una vez desarrollada esos Buyer Persona por segmento, deben asimilarse en toda la organización.

El objetivo es el de dar sentido Customer-Centric a cualquier departamento o persona que no trabaje de forma directa delante del cliente.

Llegamos así al momento más artístico: mapear y entender los pasos que el cliente o Buyer Persona va dando en su forma de resolver problemas  y contactar con tu marca , producto o personas.

Entender que momentos son los más importantes para él, como veremos en el ejemplo, también.

Por fin tenemos ya una foto de la realidad. Ahora diseñamos una experiencia «deseada» y a por ella.

Hasta aquí todo suena muy lineal e incluso sencillo pero la realidad es que apenas hemos comenzado.

Empezar a tener resultados implica una  metodología para medir e ir tomando decisiones de forma específica.

Por ello, diseñar un buen sistema de VoC de Cliente (VOC) debe ser el siguiente paso.

Un Ejemplo de cómo medir una Experiencia de Cliente B2B: Viveros GIP

Viveros Green in Peace (GIP) es una empresa mayorista Almeriense con 90 años de experiencia en la venta al sector minorista de viveros de jardinería urbana.

Su negocio se basa en vender a  viveros minoristas urbanos en territorio nacional. Actualmente venden a 348 viveros urbanos y su cuota de mercado es del 20%. Samuel Pérez se incorpora a la empresa como gerente.

La entrada de nuevos players internacionales (agresivos en precio),nuevos hábitos de su público (búsqueda y compra  on line) y la pasividad de su red  de minoristas, los había dejado en una situación de mercado límite.

Bajar precios era su única opción para mantener cuota y sus costes ya no podían bajarse más. Algo había que hacer.

Tras un intenso proceso de segmentación B2B se detectó que había un grupo entre sus clientes minoristas que , en pleno cambio generacional, estaban apostando por vender valor «en vez de plantas».

Para ello buscaban «partners»que les ayudasen en la digitalización pero sobre todo en la forma de hacerlo. Nuevos servicios, formación etc.

Samuel vio una oportunidad en desarrollar una forma de ayudarlos desde una Experiencia de Cliente  ad hoc para este segmento.

Buscó un cliente en esa fase, Viveros de Albacete y con la ayuda de un Consultor en Marketing y Ventas B2B Industrial se entrevistaron con él.

Conocieron sus expectativas y problemas y así pudieron hacerse una de Buyer Persona (también con información de otros clientes similares) que les sirviese para pivotar el proyecto.

Con esta información, reunió a tsu equipo de ventas y desarrollaron juntos un Taller de Diseño de Customer Journey Map. Partiendo desde los problemas de su Buyer Persona (Viveros de Albacete y otros parecidos).

Lograron sacar una fotografía muy clara de cuales eran sus problemas y expectativas en cada momento. También que canales prefería e incluso que contenidos se consumían.

Todo esto se «aterrizó»en una  Experiencia de Cliente B2B Deseada. Toda la organización se alineó en torno a ella y se pusieron a implementarla.

Una vez implementada, el siguiente paso era como medir esa experiencia de cliente b2b  conociendo como iba evolucionando y sobre todo saber , con tiempo suficiente, donde el cliente estaba descontento.

Por ello desarrollaron un Sistema de Medición de Voz de Cliente (VOC) que se basaba en :

Identificar los momentos más importantes para el cliente, antes, durante y después de la primera compra

Los momentos clave  antes de la primera compra eran la búsqueda en Google y posteriormente  la consideración de opciones en la página WEB.

Sentarse con una persona de ventas (momento durante) y tomar la decisión de arrancar o no era el primer paso «no digital»en este proceso.

Al ser un negocio B2B, la postventa era clave. Los touchpoints de descarga de las plantas y la tardanza en la resolución de Incidencias, eran dos elementos fundamentales en la experiencia de este  Buyer Persona B2B.

De los 15 touchpoints o puntos de contacto detectados en la Experiencia de Cliente B2B deseada de su Buyer Persona, Viveros GIP determinó que  eran 5  los principales.

Es decir, los Momentos de la Verdad (MOTS) de su cliente objetivo.

Buscar KPI’s fáciles y significativos

Habiendo seleccionado esos 5 puntos más importantes para su cliente, el siguiente paso fue resolver el  cómo medir la experiencia de cliente B2B en esos 5 puntos.

Por ello determinaron hacerlo así:

Por cada punto de contacto establecieron un índice o dato comparable así como una metodología para obtenerlos.

Metodología  para medir la experiencia de cliente B2B

Entender como Google les iba posicionando  era vital para ese inicio de la búsqueda por parte de su cliente tipo. Por ello invirtieron en un servicio de SEO especializado en  B2B.

Determinaron  como KPI su posición ante determinadas keywords (con Semrush o Ahrefs). Además de su ubicación en los resultados de búsqueda de primera página para entender su posición en cada momento.

Google Analytics y sus indicadores serían de gran ayuda para medir como su Web iba aportando a la experiencia B2B.

En paralelo, su programa de automatización de Marketing informaría sobre los leads que se iban captando, en cuanto tiempo. y a que coste.

Valorar las expectativas generadas en un cliente por la  interacción humana con la red de ventas es muy subjetivo.

Aún así,  se determinó hacerlo con una encuesta de satisfacción justo después de la primera compra valorando la agilidad y el nivel de confianza generada en todo el proceso.

Entrando ya en postventa. Tanto la descarga  de las plantas como la incidencia había que objetivizarlas y por ello se utilizaron indicadores de Experiencia de Cliente B2B como son el NPS, CES y el CSAT.

Todos ellos se analizarían vía digital. En el caso de la incidencia, se buscaría profundizar algo más a través de un servicio Call Center. Inmediatamente después de la incidencia.

Por último, para analizar toda la experiencia del cliente en global y por ello se determinaron unas entrevistas individuales a través de un servicio externo de análisis de clientes.

El objetivo de hacerlo así era poder llegar a los «porqués» y por supuesto a los problemas que ese cliente o Buyer persona podía tener. Valorar la experiencia en conjunto es el segundo objetivo.

Se determinó hacerlo cada año y medio con una muestra del 40% de los clientes.

Constancia en su captación,  comparación, análisis y mejora

La dirección de Viveros GIP ha creído y persistido, invirtiendo en este proceso Customer-Centric de Medición anualmente.

Con estos indicadores y unos planes de acción muy claros por departamento se alinearon y trabajaron todos en un único modelo de Experiencia de Cliente B2B

Cada uno sabía en qué podía incidir y en qué era importante para el cliente.

Además, correlacionaron los datos de esta Medición de Experiencia B2B con los datos económicos que su CRM ofrecía.: Share of Wallet y Rentabilidad.

Su gran Insight o conclusión fue ver que aquellos que tenían un NPS más alto crecían año tras año en los tres parámetros económicos.

El gran mérito de Viveros GIP ha sido orientar su acción con Datos que provenían directamente del cliente. En aquellos momentos que a él le importaban.

Esto marcó la diferencia en cómo focalizar recursos y sobre todo como conseguir una organización cada día más Customer-Centric.

¿Qué os parece? ¿Lo veis factible?

hello@btrueb.com

Podcast ¿Cómo será el Marketing B2B del Futuro?

¿Cómo será el Marketing B2B del futuro?. El Marketing B2B del futuro debe estar orientado a la especialización de la marca y la construcción de relaciones que generen valor y confianza ayudando a la persona (no sólo a la empresa).

A partir de aquí  podemos hablar de tecnología, digital y por supuesto Experiencia de Cliente B2B. También de las relaciones de Marketing y Ventas y cómo utilizar  la tecnología  conectando los momentos del cliente  para diferenciarte en experiencias.

Como Consultores y Mentores en Negocio y Experiencia de Cliente B2B e Industrial, vemos múltiples casuísticas diariamente que nos ayudan a entender donde está el verdadero valor de construir relaciones que se paguen.

En esta empática y amena entrevista con Microtactics  seguro podrás ampliar tu visión sobre cómo el Marketing B2B puede ayudarte a diferenciar tu empresa, a crecer o incluso a transformar tu forma de vender.

Si quieres saber más, quédate a escuchar este podcast.

https://go.ivoox.com/rf/89964991?utm_source=embed_podcast_new&utm_medium=share&utm_campaign=new_embeds

(Pincha en la imagen superior para escuchar el podcast en iVoox)

 

!Sin más!, Os compartimos esta interesante conversación en audio-podcast donde compartimos nuestra visión sobre los pilares que formarán el Marketing B2B del Futuro.

 

Ya nos diréis que os parece.  hello@btrueb.com

 

 

 

Cómo implementar y rentabilizar una segmentación de mercado B2B con 9 decisiones.

Implementar y rentabilizar una segmentación de mercado b2b o industrial consiste en tomar una serie decisiones, con inversiones asociadas, después de la dinámica de  dividir y categorizar un mercado (clientes activos o potenciales) en función de sus necesidades.

Se hace para conseguir que la organización pueda centrarse de forma eficiente en aquellas necesidades de mercado donde pueda ser mejor que otros resolviéndolas.

En el caso de la segmentación de mercado b2b/industrial es especialmente importante, ya que la relación y captación de un cliente profesional es más costosa y larga. Por tanto se deben priorizar aquellos cuyas necesidades  mi empresa pueda satisfacer mejor que los demás.

Es decir, una segmentación de mercados es una forma de focalizarse en unos grupos de mercado donde mi inversión y esfuerzo proactivo se adaptarán a necesidades concretas y se percibirán en el tiempo (por parte del cliente activo y potencial) cómo diferenciales,

Por ejemplo, podemos ver a la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos (Correos), a través de su campaña #LaFuerzaDeUnPais,  proyectar una orientación específica hacia autónomos y pymes.

Un grupo de mercado con necesidades comunes y concretas que, Correos, ha decidido abordar de forma relevante y diferencial con sus competidores.

En BtrueB somos especialistas en segmentación b2b/industrial. Desarrollamos unas dinámicas de trabajo y reflexión internas con el equipo de ventas y la dirección para poder agrupar y priorizar aquellos grupos de clientes donde la empresa quiere ser más relevante.

Estas dinámicas son intensas y desatan debates que , debido a la exigencia del día día, nunca se habían tenido tiempo de reflexionar en conjunto.

Con nuestra metodología y experiencia «provocamos» las conversaciones  correctas que lleven a unas conclusiones y acuerdos comunes. Lo hacemos desde un servicio de Mentoring de estrategia comercial especializado en mercados Industriales o B2B..

¿Suena bien verdad?. A pesar de ello,  la realidad nos dice que aún siendo un trabajo grupal riguroso, la respuesta a la pregunta de como implementar una segmentación de mercado b2b todavía no está respondida.

 

 

Es decir, para accionar y rentabilizar una dinámica de segmentación de mercados con resultados, no vale con la teoría sino que hay que implicarse e invertir.

Lo primero debe ser preguntarse: ¿Qué queremos que sea la segmentación de mercados una herramienta «en un cajón» o una mentalidad ejecutiva presente en el día a día de las personas de la organización?

En el fondo hablamos de una forma de hacer las cosas, de un cambio cultural y de hábitos en las personas. Muchas empresas llevan años relacionándose sin mucho criterio.

Definirlo y acordarlo tras una dinámica de segmentación de mercados  b2bes un paso meritorio pero solo el primero.

Cambiarlo haciéndose la pregunta de cómo implementar una segmentación de mercados b2b,  es el segundo.

El premio es grande. Conseguir ser una empresa especializada en entender y resolver las necesidades y problemas de sus clientes. En el caso de mercados b2b/Industrial,  es muy diferente a ser uno más ofreciendo productos. ¿Ayudo o vendo?. 

En nuestra opinión , antes de pensar en como implementar una segmentación de mercado b2b, debemos preguntarnos para qué.  Aquí  nosotros lo tenemos muy claro, porque creemos que es el principal camino para lograr una organización Customer-Centric .

Una vez la dinámica está terminada y la idea de segmentación de mercado esbozada. ¿y ahora qué?. Esta es una pregunta que nos hacen muchos CEO nada mas terminar el proceso grupal de segmentación de mercado.

Nuestra respuesta es siempre la misma: «Aún no has empezado».

Porque accionarla y rentabilizarla implica utilizarla, e implica que la organización la vaya viendo útil. Priorizar segmentos de mercado  (potenciales y activos) es salirse de la zona de confort y ese es un cambio muy grande.

Sin la implicación clara y diaria del Board y del CEO en este cambio cultural , utilizando las conclusiones  de la segmentación de mercados en sus decisiones, mensaje y acciones, no funcionará.

Hablando de datos de  rentabilidad (en términos de cuota de mercado), fijaos en la gráfica inferior de un estudio de Gartner.

Queda claro que las empresas B2B o Industriales que han adaptado y personalizado su organización de ventas y marketing a clientes, les ha ido mejor.

A continuación, os detallamos, en base a nuestra experiencia con muchas segmentaciones ya, como implementar una segmentación de mercado en 9 decisiones.

Todas las hemos vivido de alguna manera y podemos decir que, hasta ahora,  a nadie le hemos visto aplicarlas todas.

Aún así, hemos constatado que quién más perseverante se ha mostrado tomando estas decisiones más resultados ha conseguido y seguirá consiguiendo.

¿Pasamos  entonces de la herramienta «en el cajón»  a la mentalidad presente y con ello a  los resultados?

Invertir en un Análisis de Clientes inicial

Sí, invertir. No hablamos de la encuesta de calidad anual ni de preguntarle a nuestros vendedores en el pasillo.

Hasta ahora el análisis es muy endogámico. En estas dinámicas de horas y días damos vueltas a los clientes y hablamos (equipo de ventas y marketing)  de ellos conociendo solo una parte de ellos.

Por qué, a pesar de llevar 20 años tratando con ellos, normalmente las conversaciones giran siempre sobre lo mismo : Productos, incidencias, el Celta etc. pero… ¿Cuales son sus problemas? ¿Cuál es su negocio? ¿Cómo nos ven en función de nuestra competencia?.

Incorporar su visión de forma imparcial es clave para no sacar conclusiones parciales entre un grupo de compañeros que, querramos o no, están condicionados.

Siempre comenzamos con nuestro servicio de análisis de clientes. Donde, de forma imparcial y técnicamente sabiendo qué y cómo  preguntar, hacemos una investigación con entrevistas, encuestas, Focus Group etc.

La idea que buscamos es tener un Buyer Persona y una idea del Customer Journey de cada segmento prioritario para luego incorporarlo al grupo.

Desarrollar Propuestas de Valor Ad Hoc

Repensar y personalizar la idea de valor en base a lo que el segmento de mercado b2b desea es el siguiente paso. Plantearse como implementar una segmentación de mercado sin llegar aquí no tendrá sentido.

Conociendo nuestras prioridades y las necesidades del segmento (s) el siguiente paso es trabajar en como resolverlas: La Propuesta de Valor.

Quizá esta sea la base del como implementar una segmentación de mercado, el definir que un cliente profesional o industrial quiere que le resuelvas problemas, le ayudes a vender o que le hagas la vida más sencilla. ¿Conseguimos esto sólo con productos?.

Trabajar, e invertir,  con foco en esto es fundamental para que no quede todo en «humo».

Comunicar prioridades internamente adaptando procesos y presupuestos

Una cultura Customer-Centric no es una cuestión de los departamentos de Ventas y Marketing únicamente. Es toda la organización la que debe incorporar la idea de cliente prioritario en el sentido de su día a día.

No, no todos los clientes son iguales. Tampoco podrían ser «los mejores» los que más facturan o los que tiempo llevan.

Muchas dinámicas de segmentaciones no pasan del despacho del CEO, Ventas o Marketing con lo que, es imposible que sean consistentes pero sobre todo coherentes.

Esto es algo muy frecuente en empresas Industriales o B2B muy fragmentadas por silos al tener una orientación natural a la producción o al aspecto técnico.

Por tanto, será muy importante  transversalizar conclusiones a otras áreas de la empresa (si es que otros departamentos no han participado en la dinámica, algo muy aconsejable), incorporarlas en las dinámicas de producción, calidad, logística etc. y ser constante en su comunicación.

En paralelo, se debe introducir ese orden de prioridades en la estructuración de los procesos internos de actuación y en la confección de los presupuestos.

Por ejemplo, en vez de presupuestos de Customer Marketing por grupos de facturación o productos hacerlo por segmentos priorizados.  En vez de Inversión en I+D por productos , hacerlo por segmentos de mercado b2b.

Conectar Marketing y Ventas alrededor del mismo proceso

Muy importante.  La alineación entre Marketing y Ventas. Ambos equipos deben conectarse alrededor de la experiencia deseada para el cliente de cada segmento. No se puede entender un trabajo eficiente sobre cómo implementar una segmentación de mercados sin el trabajo  coordinado de ambos.

Marketing ayudando a conocer y captar (sobre todo en digital) y Ventas informando de aspectos claves por segmento.

El desarrollo de herramientas y recursos adaptados a características o necesidades de cada segmento debe ser una aportación de Marketing que impulse al vendedor.

Por último, a la hora de abordar cómo implementar una segmentación de mercados b2b la información debe ser constante. Los equipos de ventas necesitan información 360 de competencia, potenciales etc. Marketing aquí debe aparecer con fuerza.

 

Promover coherencia y constancia en la  dinámica relacional (interna y externa)

La forma de relacionarse debe ser coherente con el nivel de prioridad que la empresa quiere acometer.

Por ejemplo, la organización de los equipos de ventas, debe priorizar los segmentos prioritarios independientemente de otros criterios como el geográfico.

Hablamos de una especie de Key Segment Manager en vez de representante de zona o productos. Donde la competencia sea conocer perfectamente al cliente y sus necesidades.

Las reuniones internas (ventas, generales etc)  deben estar muy asociadas a segmentos concretos y no a productos, mercados o ventas.

Formar y promover la prospección  consultiva del equipo de ventas

Ser especialista en necesidades de clientes en vez de ser especialista de productos, demandará una nueva forma de organizarse, nuevas habilidades, nueva técnica y hasta nuevos temas de conversación.

Una idea de segmentación de mercado b2b implica actualización constante porque los clientes van cambiando, llegan nuevos etc. Cuando hablamos de cómo implementar una segmentación de mercado b2b es importante tener esto en cuenta.

La red comercial deberá preguntar y entender qué buscar y obtener información puede ser más importante a medio plazo que volver a hablar de un producto.

La dinámica o proceso de prospección (si existía)  igualmente deberá adaptarse a segmentos concretos. Trabajar en el cómo implementar una segmentación de mercados  b2b o Industrial implica pensar en clientes activos o potenciales.

Trabajar la prospección activa por segmentos, dedicarle tiempo y recursos  donde queremos ser mucho más, es un cambio muy necesario e importante.

Muchas empresas Industriales antes de abordar una  segmentación de mercados dejaban este aspecto casi «al azar». A que me llamen, que el vendedor pase por la puerta o simplemente a las ferias.

 

¿Cómo implementar una segmentación de mercado b2b sin soporte tecnológico (Data, CRM, Web etc.)?

Pues será mucho más complicado. Si no se vertebra todo esto en el circuito tecnológico  – administrativo de la organización, será complicado que las personas lo incorporen.

Un CRM bien adaptado por segmentos, donde cada cliente pertenezca a un segmento. Con la información e informes agrupados y mencionando al cliente potencial segmentado son aspectos que nuestra experiencia nos marca como muy importantes.

Informes de ventas, de competidores, de márgenes.. deben agruparse de forma natural por segmentos.

Por último a nivel Marketing, la web debe ser un fiel reflejo de esta idea. Son muchas las webs Industriales que en el último año se han rediseñado y en su home ya figuran los segmentos en vez del catálogo de productos.

Herramientas de Inteligencia Artificial, Automatización de Marketing etc. pueden ayudar mucho si se parametrizan de forma coherente con el foco organizativo

Comunicar de forma segmentada

¿Qué siente el mercado? ¿Cómo nos percibe?.

Hay una parte muy importante de la relación que nuestro cliente o prospecto b2b/Industrial hace en autónomo.

¿Los contenidos que lee o busca están adaptados a lo que le preocupa concretamente? ¿le ayudan? ¿Siente que son para él o para todos?

Adaptar el mensaje de marca por segmentos es muy importante. Una Marca debe  empatizar y para ello debe mimetizarse con la problemática del cliente o del segmento.

Ganarse esa confianza de marca desde el primer momento solo será posible si conocemos las necesidades y las transmitimos bien. Por tanto, planes de contenidos de marca y activación Inbound de ventas adaptados por segmentos, tiene mucho sentido.

Off-line igual. Ferias donde nuestro cliente potencial se sienta identificado en la estética del stand, el discurso de los vendedores y los hechos de la propuesta de valor.

Actualización de la Dinámica anual.

Por último, repensar anualmente de forma calmada si nuestras prioridades deben ser las mismas es importante.

Además de esto, si las necesidades de los segmentos siguen siendo las mismas y si nuestra forma de abordarlos está dando resultados.

Otro aspecto a revisar es si los clientes han mejorado o empeorado su valor  etc.

Todos son pasos fundamentales para que esto sea una mentalidad y no una herramienta. Año tras año será más sencillo porque las personas se habrán acostumbrado a ello.

 

¿Parece fácil verdad?

Podríamos estar hablándoos de cada una durante horas pero el objetivo era más modesto.

Ahora ya conocéis más pautas sobre cómo implementar una segmentación de mercado b2b para poder rentabilizar una empresa Customer-Centric.

Este proceso es un arte y bien enfocado hace mucho más fácil la operativa, la rentabilidad y el llegar a ser (de verdad) Customer-Centric.

Si queréis profundizar en alguna concreta o preguntarnos todas  ellas dentro del marco del cómo implementar y rentabilizar una segmentación de mercados, podéis escribirnos.

 

¿Vendes o ayudas?

 

6 preguntas para diseñar tu nuevo proceso de ventas B2B

Diseñar un nuevo proceso de ventas B2B es conectar tareas, información, herramientas, expertise y personas  para satisfacer la nueva experiencia deseada de un cliente omnicanal, tanto B2B como Industrial.

Los procesos de ventas B2B se construyen para generar negocio, captando, reteniendo y desarrollando clientes. Actualmente muchas empresas los están rediseñando para adaptarse a los nuevos hábitos digitales del cliente y para desarrollar una función más consultiva del equipo comercial.

En paralelo, la función de Marketing, cada vez se enfoca más hacia la experiencia de cliente y el apoyo a ventas. Esto implica que la conexión con Ventas debe articularse en un mismo proceso alrededor del cliente.

Pero, ¿cómo se construye un proceso de ventas B2B?; lo primero trabajando conjuntamente Marketing y Ventas y luego entendiendo y midiendo el valor desde el cliente.

En BtrueB somos consultores y mentores  expertos en construir procesos de venta B2B o Industriales (muy conectados con Marketing) a través de nuestro servicio de Mentoring de Estrategia Comercial. 

En nuestra experiencia y buscando responder a cómo se construye un proceso de Ventas B2B,  creemos importante empezar con una reflexión interna alrededor de 6 preguntas con el fin de saber si estamos en el momento correcto para acometerlo.

Acometer el rediseño de un proceso de ventas B2B o Industrial es un proceso de cambio cultural que requiere mucha involucración, energía y paciencia. Por ello no todos los momentos y situaciones de partida valen para iniciarlo.

A continuación os compartimos las 6 preguntas que, a nuestro juicio, mejor determinan una posición de partida relevante para acometer el como diseñar un proceso de ventas B2B o Industrial con ciertas garantías de éxito.

Empezamos:

¿Porqué tendríamos qué diseñar un nuevo proceso de ventas B2B?

Encontrar la causa, problema o el detonante que active la motivación es muy importante. De ello dependerá la consideración de  prioridad organizacional y si el board se involucrará o…no.

Los diseños de procesos de venta B2B son procesos muy largos e incómodos que normalmente suponen atentar contra prácticas muy establecidas en las personas por tanto para enfrentarse a él tiene que existir una justificación bastante asumida por la mayoría.

Algunos motivos para plantearse el porqué y cómo diseñar un nuevo proceso de ventas B2B suelen ser la caída en ventas, rentabilidad, pérdida de clientes o simplemente adelantarse al cambio generacional que nuestros clientes están viviendo y que podría variar las bases de la relación.

Podemos ver algunas bases del cambio de los procesos B2B en el tiempo en la gráfica de BtrueB de debajo:

 

Nos hemos encontrado casuísticas enfocadas a la gran dificultad que las redes comerciales tienen hoy para hacer prospección y ser recibidos por los clientes potenciales.

Incluso asociadas a las necesidades cambiantes de un cliente que busca cada vez más un valor consultivo y no sólo técnico.

También existen las empresas que miran hacia delante y yéndoles realmente bien se plantean el rediseño de su proceso de ventas B2B. Buscan una acción estratégica hacia el futuro que busca diferenciación futura e innovación.

Sí, decimos Innovación, porque la innovación también puede ser relacional o a través de servicios. No todo son productos.

Hay igualmente, casuísticas que buscan generar dinámicas culturales con el fin de introducir gradualmente cambios   para «entrenar» a las personas (especialmente equipos de ventas y Marketing) al cambio.

No nos olvidemos que las empresas B2B o Industriales son muchas veces las últimas en enterarse de los cambios en el consumidor final.

Por último, en algunos casos nos hemos encontrado empresas B2B y sobre todo Industriales que les ha costado decidirse a la hora de crear un equipo y una idea de Marketing.

El hecho de  decidir diseñar un nuevo proceso de ventas B2B ha sido la «excusa»perfecta para arrancar con una idea de Marketing Industrial muy orientada a ventas. Esto les ha dado mucha más seguridad para arrancar.

¿A quién ayudo o podría ayudar más que los demás?

Tus mejores clientes  no te llevan comprando tantos años por tus productos o por tus precios. Sí, en cambio,  porque le ayudas a generar negocio, eficiencia o aumentar el valor de su propuesta de valor.

Busca y valora que le ayudes, no que le vendas. A través de una propuesta de valor muy adaptada a él con productos, servicios, personas, expertise, marcas etc.

Todo esto supone diferenciación y ello supone un coste y un esfuerzo realmente importante, que también se debe ver reflejado en las formas de relación a través del diseño del proceso de Ventas B2B o industrial.

Conclusión, no puedo ir a por todos. Si quiero diferenciarme , debo ser proactivo y para ello debo escoger con quien tengo (o tendría) más posibilidades de ser percibido como la mejor ayuda.

A la hora de plantearse el cómo diseñar mi proceso de ventas B2B es clave empezar definiendo muy bien las prioridades internas de cliente. Esto es especialmente clave en esfuerzos de prospección comercial, comunicación y generación de contenidos.

Los que nos conocéis sabéis que le dedicamos mucho tiempo a los procesos y reflexiones alrededor de nuestra dinámica de segmentación de clientes B2B Industrial .

¿Por qué lo hacemos así? para que encontréis la respuesta grupal hacia dónde debe estar la prioridad y el esfuerzo del proceso de ventas  B2B . También del resto de los procesos de la organización.

Conclusión; gran parte del éxito a la hora de abordar el cómo diseñar un proceso de ventas B2B es tener claro quien me puede necesitar más que a los demás y por tanto orientar mi esfuerzo para ser percibido y rentable.

No, no todos los clientes son iguales. Tampoco determina su prioridad sólo la facturación o la cercanía, (de esto hablaremos pronto).

¿Qué experiencia desea mi cliente B2B o Industrial?

¿Mi producto o servicio es único? ¿no hay otro igual? ¿Le he preguntado a mi cliente que valora de mí? ¿qué busca de otros? ¿qué le ayuda más (o podría ayudar) aparte de mi catálogo de productos y afinidad personal? ¿Cuál es su negocio y sus problemas?

Probablemente la respuesta sea no o que «ya conozco a mis clientes porque llevo 50 años vendiéndoles».

Aquí está la clave. Un nuevo proceso de ventas B2B ya no habla de vender, habla de generar experiencias de cliente adaptadas y para ello hay que conocer (y preguntar) muchas de las cosas con las que empezábamos este párrafo.

Por esto Ventas necesita a Marketing y necesita al Cliente como socio para construir este proceso. Preguntarle al cliente todas estas cosas de forma abierta y aséptica es clave para abordar el como diseñar un proceso de ventas.

En nuestra experiencia y a través de nuestro servicio de análisis de clientes conseguimos la información oportuna para saber por dónde debemos centrarnos. Sin contar con esa valoración o percepción 360 del cliente seguiremos anclados a los viejos mantras y el proceso de ventas B2B será mas de lo mismo.

Fijaos en el gráfico inferior. Según Gartner, estos son los puntos que el equipo de compras B2B de un cliente busca resolver en su proceso de compras antes de ser cliente.¿Es esto importante conocerlo?

A través de herramientas de Customer Experience con entrevistas de Buyer Persona y de nuestro taller de diseño de Customer Journey Map ayudamos a muchas empresas no sólo a obtener, si no a comprender y transversalizar internamente el conocimiento necesario del cliente para que un proceso de ventas B2B/Industrial sea eficiente.

¿Cómo estoy situado en el radar digital de mi cliente B2B/ Industrial?

Sin duda, éste es uno de los factores que más influyen en la decisión de cambio hacia un nuevo proceso de ventas B2B o Industrial. Los hábitos de los equipos de compras son muy autónomos y digitales en las primeras fases del journey map.

Desde antes, cuando compras  llamaba al comercial en el momento uno de su viaje de compra, hasta ahora que sólo le dedica el 17% de su tiempo haciendo además 2 de cada 3 interacciones sin presencia humana.

No estar en el radar digital de una empresa, de su comité de compras o de el resto de decisores/influenciadores significará no existir.

Para estar en ese radar digital de las primeras fases y así tener opciones en las siguientes, hay que saber muy bien que tipo de canales y contenidos consume cada Buyer Persona concreto.

Probablemente no serán los mismos que su compañero financiero que compartirá la decisión de empezar con nosotros como proveedor o no.

Conocer cómo ese Buyer Persona se comporta en Google para poder tener una estrategia de SEO especializada en B2B coherente, es importante.

Saber que tipo de contenidos profesionales consume  y necesita para solucionar problemas o evolucionar. Analizar su comportamiento en redes sociales etc también lo es.

No «existir» en esas primeras fases o no alinear a los equipos de ventas con Marketing para poder generar imagen de marca y captar leads que ventas pueda continuar, significará que ese diseño de proceso de ventas (y marketing) B2B no funciona.

¿Cómo participan las personas de mi organización en la experiencia percibida del cliente?

¿Vendo productos a través de mis vendedores o ayudo a mis clientes con mi organización, propuesta de valor y expertise?

Vender experiencias en vez de productos es sin duda la tendencia de aquellos que quieren ser relevantes también mañana pero para conseguirlo hace falta que todas las personas trabajen alineadas y entiendan la repercusión de su labor en el cliente y su experiencia.

Responder hoy a la pregunta de cómo diseñar un proceso de ventas B2B entendiendo que es un proceso exclusivamente de los vendedores es arrancar por el camino incorrecto.

Por supuesto Marketing, Ventas y Atención al Cliente serán los actores principales pero el resto de la organización también deben sentirse parte de ese proceso de ventas en algún punto.

Por ejemplo alguien de producción o de calidad:  escribiendo contenidos, compartiendo posts de la empresa, con su marca personal,  conversando con un cliente en una visita a fábrica, ayudando a un comercial a entender mejor ciertos aspectos técnicos pero sobre todo… proponiendo.

¿Dispongo en mi empresa del liderazgo y competencias necesarias para el cambio?

Por último , la más importante de las 6 preguntas para diseñar tu nuevo proceso B2B. ¿Tengo las competencias y el liderazgo necesario  en mi organización para ir incorporando  poco a poco a las personas a esta nueva forma de hacer las cosas?

Las empresas que inician estos procesos de diseño de nuevos procesos de venta B2B para vender más a toda costa, cometen errores. Esto no es un proceso de cambio de maquinaria o de proveedor si no, de la forma de hacer y entender su función las propias personas.

Los procesos de ventas B2B buscan vender pero como consecuencia de haber ayudado, de estar muy conectado y enfocado internamente y de una resiliencia y persistencia muy grandes.

Las organizaciones cuyo management no  predique con el ejemplo a través de un liderazgo claro y coherente no cambiarán su proceso de ventas B2B. Los destructores de cambios internos dinamitarán todo el proceso.

Por otro la necesidad de nuevas competencias asociadas a la tecnología, a la empatía, a la curiosidad, al ¿y porque no? deben ponerse en primer lugar.

Un equipo de Marketing con la capacidad entender el entorno digital, con capacidad de trabajar en ecosistema y transversalmente, con poca pereza de estar con  y preguntarle al cliente, con habilidades de storytelling y con mucha creatividad son indispensables.

Al igual que un equipo de ventas con ganas de aprender, preguntar y manejar nuevos canales.

Por último, también es conveniente preguntarse si se necesitan competencias y liderazgo externo para  articular este proceso de cambio con técnica, experiencia y empatía. Pero, sobre todo, provocando las reflexiones y conversaciones correctas para que seáis vosotros los que lleguéis a las respuestas.

En esto podemos ayudaros igual que ya lo hemos hecho con otras empresas como la tuya.

En el gráfico inferior podéis ver  el proceso de ventas B2B  en el que creemos y que trabajamos muchas veces.

Lo personalizamos través de diferentes dinámicas  después de haber trabajado la parte de Marketing  Estratégico (posicionamiento, segmentación, propuesta de valor e investigación).

 

 

Parece fácil ¿verdad? ¿estás en el momento correcto?

Espero os haya gustado y si os apetece haceros estas preguntas y compartirlo con nosotros, Estaremos encantados de escucharos.

hello@btrueb.com

 

 

 

 

 

Cómo conseguir clientes Industriales en 5 pasos

Cómo conseguir clientes industriales en 5 pasos es un proceso muy complejo que requiere operativizar internamente 5 pasos muy definidos. La  paciencia, el foco  y la relación adaptada serán componentes claves para lograrlo.

Debido a los importantes cambios de comportamiento en mercados B2B, actualizar este proceso de venta se ha convertido en algo muy relevante para muchas empresas industriales.

Para muchas empresas, esto implica afrontar por primera vez el tener que salir a vender, desarrollar una idea de marketing conectada a ventas y sobre todo el entender el camino o experiencia digital deseada de su cliente potencial.

En BtrueB hemos trabajado en este proceso con muchos CEO y equipos de Marketing y Ventas a través de nuestros servicios de Mentoring en Estrategia comercial y nuestra Consultoría de Marketing. Os compartimos este artículo con nuestra visión.

La Relación Comercial Industrial hoy.

A pesar de que las empresas Industriales siguen invirtiendo la mayoría de sus esfuerzos en «fidelizar»  a los  clientes ya existentes e incluso generarles barreras de salida, la pandemia y la digitalización han disminuido los niveles de lealtad de forma importante.

Por tanto, la renovación de  la cartera de clientes de forma cíclica  es algo ya inevitable y hasta bueno por el dinamismo interno que aporta.

Operativizar este proceso dentro de la cultura y, sobre todo, en «el debe» del equipo comercial y marketing es el reto en mayúsculas para las organizaciones industriales que no quieran actuar solo cuando pierdan cuota.

Partiendo de que es muy probable que nuestros clientes más fieles hayan estado barajando la posibilidad de empezar a trabajar con un competidor nuestro sin que nos hayamos enterado, debemos activarnos.

Esto está sucediendo debido al cambio radical en los procesos de ventas B2B o Industrial y también en los de compra o adquisición de nuevos proveedores industriales o B2B en los últimos años. Os lo mostramos en el gráfico inferior.

 

Nuevas generaciones de profesionales Industriales ya deciden sobre nosotros. Son autónomos y omnicanal, menos accesibles, buscando confianza y eficiencia desde las soluciones integrales y no únicamente desde productos industriales.

Atendiendo a estadísticas de Marketing Industrial, sabemos que el 48% de los compradores B2B se han planteado un cambio de proveedor en pandemia. Principalmente por la sobreexposición a contenidos digitales y a la búsqueda de propuestas de valor no basadas en producto y precio únicamente.

Por otro lado , según Gartner, un equipo de compras, sólo, va a dedicar un 17% de su tiempo a verse con nosotros.

Con todo esto ¿Cómo conseguir clientes Industriales?. En nuestra experiencia como Consultores de Marketing  y Ventas Industriales os damos nuestra visión a continuación.

1/ Definir quién podría necesitarte más, localizarlo y trabajarlo con mucha paciencia

El 95% de los clientes Industriales no están ahora pensando en incorporar un nuevo proveedor. Esto implica que alcanzar ese 5% que sí podrían estar planteándoselo, requiere mucha proactividad y planificación previa teniendo en cuenta los largos procesos de entrada en una empresa B2B.

Por tanto, sabiendo que voy a tener que invertir tiempo, dinero y esfuerzos de forma proactiva durante mucho tiempo para esperar mi momento, la pregunta surge ¿dónde voy a tener más posibilidades de que me necesiten?.

Esta es la primera reflexión a trabajar cuando se piensa en cómo conseguir clientes Industriales; «aterrizar» en la práctica a ese cliente potencial y sobre todo entender mis posibilidades de éxito frente a otros más allá del precio y producto.

Arrancar con un gran ejercicio en equipo de  segmentación de clientes b2b industrial en base a criterios presentes (ventas, margen, etc.),futuros (marca, mercados, etc.) e incluso subjetivos (afinidad, proactividad, etc.) es indispensable para aumentar las posibilidades de éxito.

Indudablemente hablamos de personas, de clientes. Es decir, el primer cambio mental que debemos activar es el de querer ser especialistas en tipo de personas y negocios de clientes y no en zonas o productos.  Las posibilidades de ser atractivo, diferente y relevante se multiplicarán.

El siguiente paso consiste en identificar e introducir en CRM quienes son estos potenciales con «cara y ojos». Esto es un trabajo operativo arduo, que consume tiempo y energía. La cultura interna debe reconocer su valor.

Esta es una función vital del nuevo equipo comercial B2B o Industrial. Existen herramientas digitales (Linkedin por ejemplo) o relacionales (contactos en mercado por ejemplo etc.). Aunque sin la competencia básica: La curiosidad humana, nunca se pasará del plano teórico.

Una vez que sabemos quienes son, invertir en investigarlos más a fondo será otra labor importante de equipo donde Marketing debe aparecer para aportar soluciones complementarias.

Por ejemplo, contratando un servicio externo de análisis de clientes  y siendo capaz de representar y transversalizar culturalmente las conclusiones a través de herramientas como el Buyer  Persona y un Customer Journey Map.

Aquí empezamos a ver la importancia de la colaboración de Marketing y Ventas Industriales/ b2b para el éxito en la estrategia comercial. Alrededor de un mismo proceso, el que marca el cliente.

El fin de todo esto es el diseño de una propuesta de valor muy adaptada a esas necesidades. Hablamos de productos o servicios (por supuesto) pero también herramientas digitales o incluso servicios que permitan adaptarse y diferenciarse pero sobre todo solucionar problemas concretos.

Para responder a cómo conseguir clientes industriales, esta fase es esencial. Nuestro comercial de toda la vida ha sido «canibalizado» por Google en las primeras fases y  ya no lo recibirán tan fácil al no ser ya nuestro producto  único y al aparecer otros competidores que ya llevan años … esperando (mejor dicho, trabajando) su oportunidad.

Hablamos de un ejercicio de constancia, proactividad e inversión. Es complicado despegarse del circuito operativo del día a día o de la tentación de bajar precios pero  una estrategia para crecer implica avanzar y apostar.

Sin duda esta primera fase, es la que más cuesta, técnica y humanamente.

2/ Posicionarse para «el momento de la verdad»

Una vez superada esta fase backoffice, llega la necesidad de «ponerse en el radar». Es decir, decirle a nuestro target que existimos, que conocemos sus problemas y que somos especialistas en él no en su producto. Se trata de empezar a contar para él.

El Marketing Industrial tiene una labora esencial desde aquí.  Sin duda, la estrategia digital y los contenidos harán que cuentes o no. En la Experiencia de Compra de un equipo de compras B2B o Industrial estas primeras fases son autónomas y omnicanal.

Respecto a la omnicanalidad B2B , fijaos en el gráfico de Mc Kinsey de abajo. Ya maneja de media 10 canales. Por tanto  si queremos dar una buena experiencia, debemos conocerlos y estar en la mayoría.

 

Es decir, estar o no estar en el Radar no dependerá de nuestro equipo de ventas visitando. Dependerá de  conocer qué y cómo busca ese cliente potencial que ya se ha definido previamente entre Marketing y Ventas.

Por otro lado, probablemente en esa fase  tan inicial, un cliente potencial, no valorará contenidos publicitarios ni tampoco de propuesta de valor (todavía) y sí por ejemplo de solución de problemas o inspiración & liderazgo.

Nuestra labor será hacer que vaya llegando a nosotros mientras le vamos ayudando a resolver su problema. No venderle ni hacer publicidad sin ser el momento. Pensadlo, es muy diferente.

¿Y qué es concretamente ponerme en el radar?. Estar bien posicionado en Google con un SEO B2B muy adaptado a las búsquedas del cliente (sí, previamente habrá que investigarlas). Un 50% de las búsquedas industriales se empiezan por ahí.

Igualmente que nuestros contenidos TOFU y BOFU circulen alrededor de las personas adecuadas en el momento adecuado. Para esto las redes sociales y concretamente Linkedin, Google y Facebook son importantes.

La tecnología nos puede ayudar mucho con la automatización de Marketing por ejemplo,  Inbound Marketing y ABM a alcanzar de forma directa a alguien que ya nos ha dado una señal acerca del problema que está viviendo.

Normalmente en mercados Industriales las cuentas objetivo son grandes y con muchos decisores. Herramientas como  ABM (Account Based Marketing) nos permiten personalizar nuestra relación digital por  cada cuenta de valor y directamente con los  influenciadores.

Por último, el Marketing offline es clave en a la hora de plantearse cómo conseguir nuevos clientes industriales. Las ferias , las revistas, los catálogos pero… siempre con la mentalidad de atraer siendo útil y no de «esperar a qué vengan o me lean».

Podemos pensar que Ventas en esta fase no tiene que participar pero eso sería un error. Si ventas no se involucra en los contenidos, en la interacción digital directa (siguiente punto) y en la validación de esta fase, Marketing no hará nada.

3/  Rol más proactivo y consultivo del equipo de ventas.

El equipo comercial también debe trabajar en esta primera fase pero no como estaba acostumbrado. Pasar de una venta adaptativa a otra consultiva implica nuevas formas de actuación, en muchos casos digitales.

En un enfoque de venta consultiva, la proactividad del equipo de ventas en Linkedin, por ejemplo, es muy importante.

Hablamos de dedicarle tiempo a preparar su perfil profesional (básico), conectar con ese cliente objetivo, estudiarlo y seguirlo, compartir y publicar contenido semanalmente, interactuar con él y con comunidades etc. Se trata de crear confianza y valor para que me VAYAN conociendo.

!Ojo! pero no solo con «los de compras», si no con otros roles relevantes del Buying Commitee como el director comercial, gerente o incluso el financiero.

Este trabajo igualmente implica en determinar o preguntar qué tipo de contenidos pueden ser más relevantes de cara a captar la atención de un cliente. Esto supone preguntar y transmitir esta información a los encargados de desarrollar contenidos, normalmente comunicación.

Conocer muy bien el negocio y la problemática del cliente forma es básico en un formato de Venta Consultiva. Por tanto, esa labor más invisible del equipo comercial de obtener esa información será muy importante.

Interactuar con vídeos, organizar Webinars con temas muy concretos que resuelvan problemas, etc. forman parte de esa proactividad tan necesaria en esta fase previa tan importante en entornos industriales y que puede durar varios años.

4/ Human to Human para diferenciarse

Lo hemos conseguido, somos uno de los tres que nos han llamado en un momento donde el cliente por fin  nos da señales de querer tomar una decisión. ¿Y ahora qué? ¿a hablarle de mi producto?.

Pues no. Probablemente él ya sepa más que tú de tus productos, incluso a través de otros.

Como decimos a muchos de nuestros clientes en consultoría de experiencia de cliente, éste, es el «verdadero momento de la verdad». Es donde una empresa , a través de las personas, tiene que demostrar que no es uno más y que es la idónea para ayudarle a ganar dinero y no a  vender productos.

Toda esa información previa acerca del sector, de sus problemas, de casos de éxito, de usos, etc. tiene que «aflorar» alrededor de la presentación de la propuesta de valor.  Igual que ese expertise sectorial (no sólo técnico), esa empatía humana y esa customización.

Preguntar, escuchar, convertir un problema en una posible solución. Acompañar con las herramientas correctas y buscando confianza y un compromiso de avance, debe ser el fin de este momento de primera impresión humana.

La posibilidad de conectar con otras personas que participen en la decisión o de generarle argumentos al mismo que defenderá nuestra candidatura internamente, será decisivo.

5/ Nace el cliente. Relación y Servicios para crecer

!Lo hemos conseguido después de 4 años! ! Primer pedido!  !a otra cosa! .

Pues la realidad es que todavía no somos nadie. Tenemos un año por delante para demostrar con hechos. Este primer año en un cliente B2B o Industrial es esencial para acelerar la cuota de nuestra empresa a través de la confianza, conocerlo y ayudarlo.

Nuestro LTV (Lifetime Value)  o valor neto de ingresos que nos generará un cliente en el tiempo tendrá que seguir siendo deficitario. Necesitamos seguir «invirtiendo»este primer año. ¿Cómo?.

Afianzando y tejiendo relaciones detrás de la operativa de pedido, de la logística y sobre todo de la incidencia. Ir por delante de posibles incidencias, aportar foco, formar etc. Esto generará una confianza muy importante de cara a alcanzar antes el punto muerto.

Implementar servicios de valor añadido que faciliten la relación y sobre todo la percepción de valor es importante. Servicios asociados al producto como el mantenimiento, instalación, servicio técnico etc. Pero no tan asociados como la auditoría, formación o incluso Marketing.

Si efectivamente superamos esos primeros compases, tendremos cliente y probablemente por mucho tiempo. Con un beneficio añadido, la experiencia de la travesía en el desierto para llegar a él nos habrá dado un gran expertise para llegar a otros como él.

Conclusión, si no se operativiza, rediseña y planifica  interna y culturalmente este «sordo» proceso, el «cómo conseguir clientes industriales» dependerá exclusivamente del azar, urgencia y precio y esto nos puede llevar a la precipitación.

 

¿Qué opináis?

 

Contádnoslo. hello@btrueb.com

 

 

La venta híbrida B2B ante el nuevo comprador profesional

La venta híbrida B2B  (ante un nuevo comprador profesional) es el modelo de venta que combina diferentes canales digitales-virtuales (e-commerce, chats en línea, videoconferencias, etc.) con canales físicos (la reunión de ventas, ferias, eventos, etc.).

¿Para qué? Para satisfacer la experiencia deseada por un nuevo comprador profesional B2B que emerge demandando nuevas formas de relación y que sólo está dispuesto a dedicar un 17% de su tempo al vendedor.

Uno de los aspectos prácticos de mayor importancia que nos hemos encontrado cómo consultores en estrategia comercial y ventas B2B en esta época  COVID en el mundo de las ventas  B2B es sin duda la irrupción del modelo de venta híbrida  B2B. 

Estamos probablemente ante el evento que arroja los retos  de transformación más potentes para las empresas B2B y a los profesionales de ventas. Transformarse a los nuevos hábitos de un comprador con nuevas exigencias.

Los profesionales de compras de las empresas B2B o Industriales en los últimos dos años han cambiado sus hábitos relacionales de forma importante.

Lo podemos ver claramente en el estudio de McKinsey de abajo, donde el auge de los canales de interacción remota con vendedores y digital self-service (e-commerce) copan ya 2 de cada 3 interacciones reales (en EEUU) en diferentes momentos del Customer Journey Map B2B.

Es indudable. Los compradores cambian más rápido que los vendedores. Estos están lanzando un claro mensaje que para las etapas iniciales de su funnel de compra quieren ser independientes y autónomos.

Para cualquier empresa vendedora B2B esto ha significado un reto en cuanto a transformación digital de su red y cultura de ventas B2B.

Acostumbrados a acompañar presencialmente al cliente desde que la necesidad aparecía y ahora, de repente, a sólo ser demandados en las fases finales del funnel. Es decir, para ayudar a tomar la decisión y no hablar de productos ya.

La adaptación de las redes de ventas a los nuevos hábitos digitales de venta B2B y a la nueva experiencia deseada por un nuevo perfil de comprador es un reto para todos. CEO’s, Marketing, Ventas, etc. La Venta Híbrida B2B es ya prioridad.

El nuevo profesional de compras B2B

Un nuevo perfil  generacional de profesionales de compras se incorpora a la organización.

Por supuesto mucho más digital y autónomo. Con gran capacidad de moverse digitalmente y de validar opiniones en red. De media un profesional de ventas dedica 3 horas a la semana a buscar Liderazgo Intelectual para avanzar en su labor.

Cómo vemos en el gráfico de Gartner de abajo, dedica ya más tiempo a buscar de forma independiente (27% online+18% offline) que a «sentarse» con vendedores B2B (17%).

Marketing tiene un reto dándole visibilidad a la empresa en esa búsqueda autónoma y digital pero sobre  el reto organizacional de alinear a Marketing con Ventas alrededor de la Experiencia del comprador.

Ese nivel de autonomía lo podemos ver en el gráfico inferior donde las cuatro primeras fases (en azul) del trabajo de compras son autónomas y digitales.

Normalmente suceden sin personas y si así fuese, esta, sería a través de canales digitales como la videoconferencia, el webinar o un chatbot.

De aquí la necesidad de un modelo de venta Híbrida que iremos desgranando a lo largo del artículo.

El nuevo comprador profesional busca marcas comprometidas. Dedica tiempo a analizar los valores de la marca y la forma de hacer las cosas. Se siente empoderado y sabe que sus clientes así también se lo demandan.

La red de ventas es la principal herramienta de comunicación de una empresa B2B, por tanto si esta se muestra inconsistente ante los valores expuestos digitalmente probablemente genere desconfianza o inconsistencia.

Por último, el precio y la afinidad personal ya no lo son todo. Propuestas de valor muy especializadas, customizadas e innovadoras gracias a los servicios, ocuparán un espacio muy importante en las preferencias de este nuevo perfil.

Por último, estamos ante un perfil que busca la productividad global, que trabaja mucho más alineado a ventas, marketing, producción y que conoce lo que necesita.

Externalizar aquellos procesos que no sean core, será siempre una posibilidad bien recibida. ¿Están nuestras redes de ventas B2B preparadas para estas conversaciones?. Este es otro factor colateral de la Venta Híbrida B2B ante un nuevo comprador profesional.

Datos para entender el nuevo viaje del comprador B2B

En un reciente estudio (de la consultora Korn Ferry) entre diferentes compradores americanos, se arrojaba la conclusión de que, a ojos de las empresas compradoras americanas, sólo el 33% de los vendedores eran efectivos en un entorno virtual.

¿Os lo imagináis en Europa? ¿Oportunidad o Amenaza?

¿Dónde buscan «respuestas» los compradores hoy en día?  Fijaos donde aparece la figura del profesional de ventas B2B, según los profesionales de compras B2B encuestados.

Otro gráfico revelados es el que mostramos justo debajo. ¿Qué impulsa la decisión? Fijaos donde está el precio y todo lo que hay encima.  ¿Os imagináis poner en valor todo esto sin la ayuda de medios digitales (LinkedIn por ejemplo) o de Marketing?

Las competencias del nuevo Vendedor Híbrido B2B

La Venta Híbrida B2B ante un nuevo comprador profesional va más allá de la propia videoconferencia. Habla de recursos, formación,  dominar el negocio del cliente, tener una visibilidad digital aceptable y ofrecer determinadas pruebas en la web.

Aquí llegamos a la figura del nuevo Vendedor Híbrido. ¿Cómo podría ser esta figura?

En nuestra experiencia, habiendo ofrecido Servicios de Marketing B2B a muchas redes comerciales, esta no es la principal característica.

La principal es desarrollar la mentalidad  de ser especialista en cliente y no en producto. Entender que su trabajo es ayudar al cliente en lo que necesite para ser rentable en el tiempo con producto u otras cosas.

Rotar de un modelo de venta adaptativo a consultivo requiere mucho tiempo y un esfuerzo importante en definir prioridades con un buen ejercicio de segmentación por ejemplo y un trabajo autónomo de investigación con herramientas como LinkedIn, por ejemplo.

Conocer muy bien la experiencia de compras deseada nos lleva a la segunda necesidad. Colaboración estrecha entre Marketing y Ventas para conocer y entender que puntos de interacción valora el cliente.

Con esto resuelto, la formación digital es vital. Entender muy bien como funciona el SEO B2B y ayudar a los profesionales de SEO B2B a colocarse en el radar de sus clientes potenciales.

Saber hacer marca e investigar interactuando en redes sociales. Cooperando con Marketing en el desarrollo de contenidos relevantes y manejando herramientas que aporten valor (calculadoras de productividad, comparativas, etc.).

Por último, conocer muy bien al cliente de mi cliente le dará al vendedor un punto positivo más a la hora de argumentar. Alguien adaptado a la Venta Híbrida B2B sabrá cómo investigar y obtener esa información digital.

No todo es digital. En la Venta Híbrida B2B el momento presencial es aquel donde hay que demostrar el valor diferencial y no perder ese 17% de tiempo que nos dedicarán para hablar de cosas que ya estén en la web (productos) o que ya se sepan.

Roadmap hacia la transformación del nuevo Vendedor Híbrido B2B

Un modelo de Venta Híbrida tarda mucho tiempo en lograrse. Es un aspecto muy cultural y si la dirección no es la primera en impulsarlo es imposible que se logre.

Como consultores de Marketing entendemos que llegar a él tiene una serie de etapas previas importantes.

  • Segmentación

Clave dividir a los clientes de una organización por orden de importancia y agrupados según las necesidades que una organización pueda satisfacer mejor que sus competidores.

Sin esto un modelo de Venta Híbrida B2B y Consultiva no tendrá efecto. Ya no vale ver la calidad del cliente y priorizarlo sólo por su nivel de facturación o zona geográfica.

Redistribuir y especializar a la red de ventas por segmentos puede ser un buen primer paso para satisfacer la omnicanalidad y especialización que un nuevo profesional de compras B2B desea en su viaje de compra.

  • Desarrollo de una Experiencia de Cliente alineada con Marketing.

Entender muy bien cual es la interacción deseada y buscada por cada segmento y, con Marketing, buscar como distribuir roles en cada uno.

Entender que necesita el cliente en cada momento es muy importante igualmente.

  • Rol de «Ayudadores»

La «vieja» mentalidad cultural de que un vendedor es el único que puede relacionarse con un cliente o que solo debe saber explicar el producto y resolver incidencias debe desaparecer.

El nuevo rol del profesional de Ventas B2B ante un formato de Venta Híbrida B2B es el de «Ayudador» de su cliente. Con un producto, una herramienta, un servicio, una idea o un consejo.

  • Herramientas Digitales

Más allá de saber manejar las herramientas de LinkedIn, como por ejemplo el Linkedin Sales Navigator o los propios fundamentos de SEO.  Utilizar el CRM, los programas de automatización y la propia web son vitales también.

La venta Híbrida B2B se basa dedicar tiempo de forma constante y diaria a formarse (cursos, webinars, etc,) y a buscar herramientas que ayuden a optimizar la curiosidad comercial (Google Trends, Analytics, Semrush, etc.).

¿Qué os parece? ¿Estáis en el camino?

¡Contádnoslo!

hello@btrueb.com

¿Cuál es la tendencia del Marketing Industrial?

La principal tendencia del Marketing Industrial de hoy, es la de crear y optimizar las relaciones omnicanal rentables con clientes (activos y potenciales), empleados y comunidades basadas.

Cada vez más organizaciones Industriales trabajan internamente y externamente (desde servicios de consultoría específicas de Marketing y Ventas Industriales) en este proceso de transformación y cambio en la forma de relacionarse.

Esto es especialmente importante hoy, ya que los valores más tangibles como el producto se comoditizan muy rápido y su valor diferencial cada vez es más efímero.

El concepto de Marketing Industrial moderno avanza hacia un proceso cada vez más «push» (proactivo desde el cliente) que «pull» (pasivo desde el producto), abarcando un rol cada vez menos táctico y más estratégico.

Su nuevo objetivo es  adaptar a las tradicionalmente «hieráticas» organizaciones industriales al ritmo del cambio en su mercado.

Hoy os comparto un artículo sobre la tendencia del Marketing Industrial hoy.

En BTRUEB  ayudamos a desarrollar estrategia de relación de negocio con organizaciones B2B y  concretamente nuestra experiencia nos decanta  por trabajar más con organizaciones Industriales, al entender muy bien sus particularidades estratégicas y culturales.

Entendemos que históricamente el mundo Industrial ha optimizado muy bien cualquier tipo de proceso, cálculo o coste pero nunca ha tenido la necesidad de optimizar la relación con sus clientes activos o potenciales.

¿Cuales son para nosotros los aspectos de mayor tendencia en el Marketing Industrial?

Os las compartimos:

Evolución de las necesidades del Cliente Industrial

En los últimos años las necesidades de un cliente Industrial han evolucionado de forma importante, necesitando otro tipo de valor añadido  por parte de sus proveedores. En paralelo a los buenos productos o precios para poder competir globalmente.

Como decíamos, el producto se comoditiza. Un nuevo perfil generacional de consumidor final, mucho más empoderado e impredecible surge y la fidelidad media de sus clientes cae radicalmente en plena era digital.

Todo esto provoca la búsqueda de partners de valor, más allá del clásico y rígido proveedor de soluciones industriales.

Es aquí cuando aparece la urgencia de optimizar y rediseñar la relación con los clientes. Todo un reto para la cintura organizacional industrial, muy alejada de dónde se inician los cambios (cliente final).

La ansiedad del momento lleva a lanzarse a acometer cambios superficiales en el ámbito digital pero con escasa conexión con las personas (internas y externas)  y con la visión futura.

El gran reto consiste en transformar la mentalidad interna. Con la idea motriz de (existir para) generar experiencias de cliente personalizadas (servicios, herramientas, marca, etc.), que distingan sus momentos para hacerle la vida más sencilla o ayudarle a generar negocio.

Es decir, el foco ya no está solo en invertir en máquinas con un resultado 100% predecible si no también en formación, personas, tecnologías, consultorías, etc., para encontrar resultados transversales mas costosos de medir hoy pero que vayan desarrollando una mejor empatía y agilidad organizacional.

Trabajar por romper las clásicas culturas industriales en silos y buscar la orientación a cliente (de toda la organización) es un camino que nunca terminará.

Por último, entender y captar esta evolución de necesidades de forma más imparcial y ágil es otro gran reto y tendencia de las organizaciones industriales. La creación de un sistema de VoZ de Cliente es una gran herramienta para manejar insights de cliente.

La Servitización Industrial como herramienta de diferenciación

Competir con propuestas de valor muy basadas en productos únicamente es cada día más complicado.

Las empresas industriales manejan el reto de diferenciarse y lidiar con un cliente con profesionales cada vez más exigentes y formados que buscan externalizar aquello que no es «core»para ellos.

Una tendencia de Marketing Industrial cada vez más evidente es la de preparar ofertas híbridas donde se combinan productos y servicios en una misma propuesta de valor.

Enfocarse en la solución y en la llave en mano no sólo es más difícil de comparar si no que también es una excelente barrera de salida y una fuente de cash flow mucho más estable que la del producto en sí, tan afectada por los ciclos de la economía.

Por último, la creación de servicios aviva la relación con diversos centros influyentes de poder del cliente favoreciendo la generación de confianza entre empresas.

Digitalización Comercial : La  construcción de relaciones Omnicanal

El siguiente paso implica construir  otro tipo de relación híbrida (digital/física) con el cliente; aprendiendo a escucharlo de manera permanente, asumiendo que quiere ser autónomo y no centrar dicha relación únicamente en el equipo de ventas.

Más vale ser muy útil a unos pocos que indiferente para muchos y esto significa decidir, conociendo y segmentando los mercados muy bien.

Pasar de gestionar cuotas de mercado para mantener economías de escala a gestionar cuotas de cerebro para fidelizar la supervivencia futura, empieza por entender que mi mejor cliente probablemente ya no deba ser el mismo que para mi competencia.

Es decir, el  de “toda la vida” o  el que más me compre y sí el que más me aporte en términos de co desarrollo, compromiso y visión conjunta.

Saber segmentar mercados muy bien en base a sus problemas y necesidades (no a mis productos)  para luego enfocar el significado de marca hacia aquellos donde puedo ser mejor que los demás, es esencial.

La Visibilidad digital y el entender los contenidos digitales de marca, ya no como publicidad sino como una forma de ayudar, están ya marcando la diferencia en la comunicación.

De igual manera, en un mundo 100% omnicanal, la captación de oportunidades digitales para nuestra red de ventas, facilitar la experiencia de procesos de nuestros clientes en el ámbito digital y el manejo de datos predictivos, también son factores diferenciales en la optimización de la relación de hoy.

Todo lo anterior no podría ser tendencia en el Marketing Estratégico Industrial si no se contemplan la introducción de competencias digitales en la organización, vía nuevas personas o vía formación de los colaboradores.

La transformación del profesional de ventas como clara tendencia de Marketing Industrial

Los profesionales de ventas ya no (solo) deben ser muy buenos convenciendo a través de soluciones industriales sino también escuchando y aportando otros valores consultivos a los momentos de relación (digital o no) con el cliente.

Entender muy bien el negocio y el problema del cliente y saber naturalizarlo dentro de la organización, marcará la diferencia en el futuro de las personas de ventas.

Este estilo de ventas tradicionalmente adaptativo y técnico está dando ya un paso al frente, hacia una idea más consultiva y digital. Es decir, con capacidad de buscar información y ayudar con visión a su cliente (no sólo al comprador).

Hablar de Marketing y Ventas por separado en estos entornos es cada vez más absurdo. Como os exponemos abajo, nuestra visión es que cliente hay uno y Marketing debe trabajar sobre algunos momentos y ventas sobre otros.

 

 

 

 

Siempre de forma conjunta, apoyándose y con una única visión común.

y con un único foco: Diferenciar la experiencia de UN cliente.

La mayoría de procesos y transacciones probablemente serán automatizables y fácilmente comparables con tecnología. En contraste los  procesos alrededor de las personas y su influencia directa en el cliente no lo serán tanto.

La Experiencia de Cliente como gran tendencia de Marketing Industrial

Surge así una nueva visión práctica del Marketing Industrial, mucho más Outdoor. Su objetivo es optimizar y diferenciar la relación más allá de la feria y el catálogo.

Trabajando de fuera adentro, muy conectado con ventas y gestionando de forma transversal proyectos con los clientes y con toda la organización; entendiendo y trasladando el cambio y el valor de forma ágil para personalizar experiencias en equipo.

Exacto, experiencias. La suma de muchas pequeñas (o grandes) interacciones de un cliente Industrial con tus personas, productos y marca como proveedor que le ayuden o le simplifiquen marcará la posición competitiva.

Saber diseñar esta experiencia, medirla y mejorarla será una tendencia estratégica clara del nuevo profesional de Marketing y ventas Industrial.

Una buena idea y estrategia de Customer Experience de toda la organziación así como el manejo de herramientas como el Customer Journey Map, el Buyer Persona etc serán cada vez más usuales.

Escuchar, probar, decidir, volver a probar, etc., ya no es un problema exclusivo de los comerciales o de centrarme en mis clientes de siempre, sino que consiste en que todas las personas que trabajan y trabajarán juntas entiendan, empaticen y sepan ayudar a su parte del mercado.

Después ya tendremos tiempo de hablar de redes sociales, metaverso etc.

 

¿Qué opinas? ¿Añadirías algo? hello@btrueb.com

 

Estrategias B2B- los 4 enfoques más importantes

Las Estrategias B2B son enfoques que adoptan las organizaciones cuyos clientes son empresas con el fin de asegurar el éxito futuro de la compañía. Lo hacen estableciendo una serie de objetivos tácticos a alcanzar a corto, medio y largo plazo.

Estas estrategias detallan los recursos, prioridades y formas de medición para alcanzar estos objetivos.  El rol del Marketing en ellas es vital ya que expresa la forma de incidir en los mercados de cara a conseguir los resultados esperados.

En este artículo pondremos el foco en como Marketing ayuda a las organizaciones B2B a partir de los cuatro enfoques estratégicos más importantes: Crecimiento, Posicionamiento, Internacionalización y Mejora de la Experiencia de Cliente.

En BtrueB somos especialistas en desarrollar y readaptar Estrategias B2B de Marketing y Ventas para lograr objetivos corporativos. Ofrecemos servicios de Consultoría de Marketing especializados en el entorno B2B e Industrial. Si necesitas ayuda para implementar una estrategia, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Replanteamiento del concepto de Estrategia B2B «post-covid»

Se ha demostrado que trabajar con planes rígidos a largo plazo en una época donde el cambio permanente es la única constante, no conduce a nada. Esta rigidez «aletarga y ralentiza»a las organizaciones. Les hace mirar excesivamente hacia dentro y no les permite adaptarse al cambio.

No estamos diciendo que sentarse a definir posibles vías para alcanzar los objetivos sea negativo. Que diferentes puntos de vista se pongan de acuerdo para definir un camino a seguir es fundamental en la dirección de proyectos. Sin embargo, un entorno cambiante nos exige hacer estas reuniones con más frecuencia que nunca.

Necesitamos información actualizada y un proceso de mando flexible, con la apertura de miras suficiente para poder adaptarse a los cambios del entorno. Una dirección dispuesta a  «recalcular» o incluso empezar de cero ante cambios de escenario.

En los últimos años, han proliferado las metodologías ágiles, las transformaciones culturales hacia conceptos más líquidos y transversales y el concepto largo plazo desaparece.

Marketing aporta aquí información de mercado actualizada ayudando a toda la organización a entender el cambio viendo a través los ojos de su cliente.

Vamos a hablaros de las 4 Estrategias B2B más importantes y de cómo Marketing puede ayudar a cada una de ellas.

4 Estrategias B2B

Estrategia de Crecimiento

En entornos industriales, las Estrategias B2B de Crecimiento son las más típicas. Consisten en adaptar una economía de escala para aumentar la rentabilidad. Su lógica es crecer y producir más volumen para reducir los costes que suponen las inversiones en infraestructura.

Esta estrategia no consiste únicamente en la optimización y escala de los procesos productivos. Tiene un componente crucial que se olvida con demasiada frecuencia: entender en qué mercados es posible crecer y por qué.

Esta es la cuestión fundamental en la que Marketing puede arrojar mucha claridad. A partir de un ejercicio en profundidad de segmentación de clientes B2B puede obtener los datos esenciales para informar este proceso.

Se trata, primeramente, de entender y priorizar en qué entornos hay oportunidades para crecer más con una inversión más eficiente. En segundo lugar, entender la naturaleza de los segmentos de clientes y cómo adaptar sus necesidades y expectativas a nuestra propuesta de valor.

Un cliente B2B tardará mucho tiempo en decidirse por un cambio de proveedor. No podemos derrochar recursos en intentar persuadir a alguien a quien no le interesan nuestros servicios. Es fundamental tener muy claro a quién nos estamos dirigiendo.

En las primeras fases Marketing debe de asegurarse de la relevancia y visibilidad de la marca. Esto permitirá a Ventas obtener los contactos para establecer una relación comercial adaptada a cada cliente.

Este trabajo de dimensión de la marca para entrar en el radar del cliente antes del contacto de la red comercial, es vital en Estrategias B2B de Crecimiento.

 

Funnel Ventas

Ante un cliente ya 100% omnicanal la selección de los canales y contenidos adecuados para captar leads es esencial. Tenemos que tener muy claro qué le interesa a nuestro cliente y qué canales utiliza.

Uno de los canales que más peso han cobrado en el marketing B2B los últimos años es Google. Los procesos de compra de hoy suelen empezar con una búsqueda informativa en Internet. Estar presente en ese primer momento es fundamental para ganarnos la confianza del cliente potencial.

En BtrueB somos conscientes de la enorme efectividad del canal SEO en las Estrategias de Crecimiento. Sin embargo, no abundan los servicios de SEO especializados en entornos B2B. Por esa razón hemos diseñado un servicio de implementación de un canal SEO en B2B. No dudes en ponerte en contacto con nosotros si te interesa saber más.

Estrategia de Posicionamiento o Diferenciación

Las Estrategias B2B de Posicionamiento aspiran a que la empresa sea percibida como diferente en un aspecto valioso respecto a su competencia. La idea es destacar ofreciendo un valor único que otras no tienen. Normalmente se aplica en mercados maduros.

El primer paso es conocer muy bien el mercado o segmento en el que la empresa quiere ofrecer un valor diferencial. Entender qué valora un cliente, qué percibe, qué necesita y qué canales utiliza es cada vez más importante para ubicarse en su radar.

En este proceso, Marketing puede aportar mucha información y criterios para diseñar propuestas de valor y no hacer inversiones en comunicación inefectivas. Con este input, la empresa puede lograr ser preferida frente a la competencia a pesar de tener mayores precios.

La realización de un buen análisis de clientes es indispensable para conseguir esta información. Es necesario definir unos objetivos de la investigación que sean aplicables a una propuesta de valor diferencial para el cliente hacia el que nos dirigimos. La realización de encuestas y entrevistas adaptadas al marketing B2B ayudarán a entender mucho mejor la realidad del cliente.

Es muy útil validar las conclusiones de estas investigaciones correlacionándolas datos de Google Analytics o nuestras redes sociales. Posteriormente, es muy interesante consolidar esta información en modelos como Buyer Personas o Costumer Journey Maps que sirvan como referentes. Se pueden realizar organizando talleres de equipo con la metodología Customer Journey Map.

Estrategia de Internacionalización

Las Estrategias B2B de Internacionalización son muy similares a las de Crecimiento. Ambas comparten la aspiración a convertirse en economía de escala, pero la de Internacionalización diversifica riesgos con la entrada en nuevos mercados.

En este tipo de estrategia expansionista, inicialmente, las empresas suelen  hacer un test para evaluar si hay demanda suficiente en ese mercado. Para llevarla a cabo, Marketing debe conseguir datos del mercado y la competencia, informar la elaboración de la propuesta de valor y trabajar el posicionamiento de marca.

Antes de invertir demasiado dinero en acceder a un nuevo mercado, se pueden utilizar canales digitales para evaluar la demanda. Una forma es utilizar Marketplaces para ver si existe interés en el producto.

Posteriormente, se puede realizar la implementación de una estrategia de SEO B2B adaptada al país objetivo. Con ello, se podrán tener datos suficientes para valorar si merece la pena realizar una inversión significativa en este nuevo mercado.

Estrategia de Mejora de Experiencia de Cliente

La Estrategias B2B de Mejora de la Experiencia de Cliente es una de las corrientes más fuertes del marketing industrial en los últimos años. Así lo demuestra el estudio de tendencias MHT 2021 de la Asociación de Marketing de España.

Quien logra experiencias de cliente óptimas lo tiene fácil para diferenciarse, crecer e internacionalizarse.

Sin embargo, ser «el mejor» para todos los clientes es imposible. Cada segmento de clientes valora cosas distintas. Es necesario, por tanto, priorizar un segmento, enforcarse en él y adaptar nuestra propuesta de valor a sus necesidades.

Muchas empresas ya entienden que sus clientes no sólo son valiosos por lo que les hacen facturar. También son muy valiosos por lo que les hacen aprender. Las necesidades y espectativas del cliente son la fuente de información esencial hacia la que orientar la mejora de todos los procesos.

Nuestro objetivo deber ser dar al cliente la mejor experiencia. Tener el mejor producto o tener el producto más barato son enfoques obsoletos. Como empresa B2B, tenemos que preocuparnos de ayudar a nuestro cliente a mejorar su negocio en todas las dimensiones posibles.

Conseguir esto es imposible sin un proceso muy sólido para entender al cliente. Necesitamos empatizar con él plenamente. Necesitamos saber qué necesita, qué le preocupa, y en entornos B2B, qué necesitan y qué le preocupa a sus clientes.

La conexión de Marketing con Ventas alrededor del cliente es algo esencial de cara a desarrollar una gran Experiencia percibida por el Cliente Omnicanal. Aquí Marketing puede acompañar a los Key Account Managers implementando de forma presencial servicios «ad hoc» para esos clientes a los que la empresa quiere producirles una experiencia de valor única. Debemos ayudarle a generar demanda, a posicionar con su marca, a formar sus distribuidores, etc.

Pronto os hablaremos en nuestro blog b2b sobre cómo conocer cada vez mejor al cliente de mi cliente (Marketing B2B2C), con la idea de intuirlo y actuar para él.

Esperamos que os haya gustado nuestra explicación del rol de Marketing B2B en la activación de las Estrategias B2B más importantes. Si queréis necesitáis que os asesoremos sobre cómo implementar estas estrategias de forma efectiva, no dudéis en poneros en contacto con nosotros.

¿Hablamos?

hello@btrueb.com

Valor de Marca B2B: cuando tu marca vende

El término Valor de Marca B2B o Brand Equity se refiere al valor agregado y tangible que una marca B2B aporta  a la propuesta de valor alrededor de un producto o servicio. Siempre desde la percepción de valor del cliente. En el caso de entornos B2B nos referimos a valores funcionales, de proceso y de relación.

Su finalidad es  conocer la influencia y el  valor de una marca B2B en el  proceso de decisión de un cliente ante una propuesta de valor de una compañía frente a la de su competencia. Siempre desde el punto de vista de la experiencia que el cliente siente en B2B.

En BtrueB somos especialistas en posicionar Marcas  B2B e Industriales. Ofrecemos servicios de agencia de branding B2B, ayudando a las empresas a potenciar el valor de sus propias marcas, posicionarlas y así calcular su Brand Equity B2B.

Si tienes nuevos retos con tu marca, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Con «Valor de Marca B2B: cuando tu marca vende» hemos querido profundizar en cuales son los aspectos que, a nuestro juicio, consiguen que una marca B2B adquiera un valor tangible ante un cliente.

Es decir, que su Valor de Marca B2B haga que la marca venda.

  1. Diferencias entre Marcas B2B y B2C

Sin duda una marca B2B o B2C es un generador de confianza en la toma de decisión de un cliente pero no siempre es el paso definitivo para decidirse por un producto en vez de otro.

Hay muchas diferencias entre una marca  B2B orientada a un target empresa o Industrial frente a otra orientada a un consumidor final.

Un cliente empresa te necesita, (no te desea como en B2C) , tiene un riesgo importante en la compra y normalmente se documenta muy bien para tomar decisiones.

Aquí es donde está la principal diferencia, el centro de decisión está entre varias personas que conectan en un customer journey largo y complejo , como bien nos explica la consultora  Gartner .

Mas abajo vemos el complejo  journey y el mix de decisores que interactúan en diferentes momentos.

El segundo aspecto diferencial, a nuestro juicio, es que una marca B2C se diferencia fundamentalmente en beneficios funcionales (diseño, precio etc) y puede vivir de ello.

En entornos B2B o Industriales, los beneficios funcionales están muy comoditizados por tanto un cliente sabe que dónde una marca B2B puede marcar la diferencia es en los beneficios de proceso y de relación a mayores.

Por último una marca B2C buscará seducir y una marca B2B buscará ayudar a tomar decisiones y por tanto avanzar, a un usuario profesional.

Las propuestas de valor en B2B, si quieren traducirse en un Valor de Marca B2B que hace que la marca venda, deben estar muy adaptadas a un segmento concreto (a través de un proceso de segmentación específico para B2B)  y al diseño de una experiencia de cliente de cliente B2B muy ad hoc.

2. Factores para la construcción de un Valor de Marca  B2B en marcas que venden

Los factores que normalmente decantan la balanza entre una marca B2B o industrial y otra normalmente tienen una naturaleza compuesta: funcional, de proceso o de relación.

Beneficios funcionales de marca B2B

Aquellos beneficios  asociados a factores tangibles que diferencien. Estos son calidad demostrable de producto, precio, prestigio de la marca, innovación.

Es cada vez más complicado que operen y diferencien de forma individual. En todo caso la creciente comoditización ha acelerado los ciclos de vida de producto y con ellos los procesos de Innovación deben rentabilizarse mucho antes.

Los beneficios de proceso de una marca B2B

Aquellos que buscan que el producto o servicio se sirva en tiempo y forma. La accesibilidad de los mismos.

Esto es algo realmente importante en industrias como la farmacéutica, la automovilística o la alimentación.

Una red de Distribución asentada y fiable además de unos procesos eficientes asociados marcan la diferencia en marcas B2B de cara a generar confianza

Beneficios de relación de marca B2B

Cada vez más importante. La capacidad que una marca B2B tenga de aportar valor a su cliente a través de las relaciones omnicanal.

La red de ventas, las herramientas de marketing, los canales digitales, el co-desarrollo,  las redes y estrategias de prescripción, servicios de fidelización y desarrollo de clientes etc.

Normalmente todas ellas trabajadas desde la función de Marketing B2B y con un único foco: generar experiencias que en su conjunto, y aún valiendo más, aporten mayor valor.

La relación es clave para ahorrar costes o incrementar ventas. Las grandes marcas lo saben e invierten en ella cada día más.

Los tres tipos de beneficios combinados diferencian y desembocan normalmente en un Valor de Marca B2B que fomenta que la marca venda.

3. La importancia del contenido B2B como «destructor de miedos»

En un entorno cada vez más digital donde un cliente B2B demanda más canales digitales, la gran herramienta de las marcas B2B para lograr un gran Valor de Marca B2B es ayudar a través del contenido.

Se trata de conocer lo que un cliente empresa necesita en cada momento para ofrecerle el contenido adecuado, en el formato y canal adecuado, que  le ayude a avanzar.

Desde nuestro servicio de Consultoría Marketing B2B y Ventas Industrial trabajamos con muchas empresas en esta fase, ayudando a conocer lo que su mercado necesita con un servicio de análisis de cliente para luego adaptar su contenido al momento a través de un servicio SEO especializado en B2B-Industrial .

Volviendo al cliente cliente profesional. Los miedos y el riesgo muchas veces hacen que un comprador profesional se detenga o estanque en su customer journey.

Una buena marca B2B o Industrial debe ayudarlo a avanzar destruyendo esos miedos o desconfianzas a través del contenido de valor (casos de éxito, demostraciones, comparativas etc).

4. Las Redes de Ventas B2B grandes creadores de valor de Marca B2B.

Alcanzar un gran Brand Equity B2B  y hacer que una marca B2B venda es muy complicado. Así como en B2C la publicidad es la herramienta estrella, en B2B podemos decir que no es así.

La herramienta diferencial es relacional y se llama Red de Ventas. Por mucho que se intente restar valor al comercial de ventas B2B o Profesional ante un comprador cada vez más autónomo y digital, él, es sin duda el elemento clave  para desarrollar un gran Valor de Marca B2B.

Las empresas B2B  gracias a sus redes comerciales hablan y conocen a todo el grupo de decisión. Con el apoyo de Marketing pueden ayudar al cliente de forma personalizada en la implementación y la diferenciación.

Una marca B2B que necesite marcar la diferencia necesita experiencias omnicanal pero con  personas, que cuando se les necesite aporten un valor diferente al que se puede encontrar en la red o en un producto. Este es el reto.

5. ¿Cómo cuantificar el Valor de Marca B2B?

Sin duda todo lo asociado a un buen  Valor de Marca  Industrial o B2B  debe medirse.

Éste es un aspecto muy singular de cada empresa. Diseñar un sistema de medición y por tanto de cuantificación de valor de marca B2B debe ser algo muy a medida.

Desde nuestra visión y experiencia,  la  medición de la Notoriedad, Satisfacción y Percepción compartimentada por segmentos de clientes activos y potenciales debe ser el camino.

Definir KPI’s claros. Por ejemplo, en notoriedad con nuevos usuarios en web o encuestas  en Linkedin. La satisfacción de cliente con indicadores de Customer Experience como  el NPS y el CES. Por último, la percepción del cliente con SEO, Entrevistas de Buyer Persona y Encuestas.

En nuestra experiencia todos los KPI’s que se elijan, deben correlacionarse al precio medio comparado con la competencia y por supuesto al incremento de ventas y bajas de cliente.

 

Conclusión, alcanzar un gran Valor de Marca B2B para que una marca venda, es un importante trabajo de todos. No es un aspecto meramente funcional ni de llevar tiempo en el mercado. Va de entender, adaptarse, ayudar y de personas que ponen en valor  el producto o servicio, proceso y relación.

 

¿hablamos de tu marca? ¿vende?

hello@btrueb.com

 

 

 

Análisis de Clientes: Cómo hacerlo bien

El Análisis de Clientes es una actitud y un proceso metodológico indispensable para comprender las motivaciones de los clientes y así  mejorar su experiencia en todos los puntos de contacto. El gran beneficio es poder adaptarse a los cambios antes que los demás.

¿Por qué es tan importante hoy el Análisis de Clientes?. Los cada vez más imprevisibles cambios del entorno y la estandarización mundial de los productos hacen que la competitividad dependa de la mentalidad  customer-centric de la organización.

Sin duda alguna y especialmente en B2B, accionar la visión de tus clientes es una herramienta fundamental para conseguir ser especialistas en clientes en vez de productos.

En BtrueB, somos expertos en Entornos B2B e Industriales y ofrecemos un servicio especializado en Análisis de Clientes.  Trabajamos el proceso completo de diseño, desarrollo y aplicación de las conclusiones de este análisis a la estrategia de la empresa.

A continuación os hablaremos de cómo diseñar un análisis de cliente , como aplicarlo y de la importancia el customer-centric en B2B.

Hoy en día, el típico  hecho aislado de ojear Google Analytics, comentar con los vendedores cómo “ven” a nuestros clientes o ver las cifras de ventas y pagos mes a mes,  ya no se le puede considerar un buen Análisis de Cliente.

Al menos de cara a conseguir resultados de crecimiento, por ejemplo.

El  fin de profesionalizar y darle importancia al Análisis de Clientes hoy, es el de incorporar la visión del cliente de forma sistemática a la estrategia y a las personas, con el fin de  tener una ventaja en la toma decisiones relativas a la innovación, inversiones, experiencia de cliente etc.

Esto es especialmente importante en entornos B2B e Industriales donde la relación de un cliente con una empresa (y también con sus competidores) es muy fuerte, con lo que conocer su punto de vista comparativo tendrá mucho valor.

Además, ante una nueva era de cambio permanente (que normalmente nace en el consumidor final) solo podremos llegar a tiempo si nuestro cliente (normalmente más cercano al cliente final, B2B2C ) nos los cuenta.

Por todo esto, incorporar de forma constante la visión y valoración del cliente sobre la experiencia que le da tu empresa (y otras) es vital para adaptarse.

Nos gusta entender este proceso como el hecho de invitar a vuestro cliente a sentarse en vuestra mesa a valorar si lo que estáis haciendo le ayuda y a participar en cuál es su visión sobre lo que está pasando.

 

A continuación compartimos con vosotros los aspectos más  importantes sobre como hacer los análisis de clientes para obtener resultados

  1. LAS IDEAS Y EL FOCO BIEN CLAROS

Cuando hablamos de las Ideas y foco muy claros nos referimos a quién queremos y podemos  ayudar más. Algo muy importante para acotar un buen análisis de cliente.

Esto se asocia a procesos de segmentación  y priorización de clientes muy bien hechos pero sobre todo muy bien interiorizados en la organización. Con un alto nivel de coherencia en los recursos y dinámica de las personas.

El agrupar y comparar las conclusiones año tras año alrededor de segmentos de clientes con necesidades similares multiplica la coherencia de los análisis y la velocidad de los cambios.

La notoriedad de la marca en los clientes potenciales por cada segmento, es otro análisis de cliente clave para crecer.

  1. CULTURA CUSTOMER-CENTRIC.

Una cultura customer centric significa Incorporar la opinión y visión del cliente en la estrategia futura de la empresa.Igualmente que su equipo de dirección tenga una mentalidad muy asentada en Experiencia de Cliente.

Pero no es suficiente, todos los miembros de la organización deben sentirlo como una ayuda a su trabajo. También los clientes, sabiendo que algo bueno saldrá de “las encuestas y entrevistas”.

La Dirección y los accionistas deben apostar por su aplicación y dar ejemplo sobre esta idea.

No es cuestión de hacerlo un año esporádico o cuando haga falta lanzar un nuevo producto. Es cuestión de hacerlo siempre, como quién se hace un reconocimiento de salud todos los años sin tener síntomas.

Las empresas que mejor hemos visto hacerlo son aquellas que incorporan los resultados de los análisis en las herramientas (Buyer Persona, Customer Journey Maps etc.) para que la conversación alrededor del cliente fluya en cualquier rincón de la organización y no sólo en Marketing y Ventas.

Como consultores de Experiencia de Cliente, también creemos mucho en herramientas tecnológicas de  CX como los programas de  Voz de Cliente para decidir a tiempo real que ir ajustando y que no

Desmitifiquemos la aplicación de unas técnicas de investigación per se y démosle más valor a trabajar con las personas para crear una cultura con curiosidad positiva.

Aprovechando todos los momentos de contacto omnicanal con un cliente para (también) preguntar u observar.

Una reflexión final, aquellas organizaciones lo suficientemente maduras para asumir lo que un cliente manifieste libremente (sin minimizarlo) y accionarlo en cambios, marcarán la diferencia.

 

  1. DISEÑO DEL ANÁLISIS de CLIENTES

A continuación entramos a hablar del diseño del análisis de clientes. Con todo lo anterior bien trabajado podemos ya ponernos a trabajar.

El primer paso es un diseño de análisis con unos objetivos muy claros y accionables a medio plazo.

Es decir, cada pregunta de una encuesta, cada segundo de entrevista con un cliente, cada reunión con el equipo analizando, tiene coste….y muy alto.

Por tanto hay que escoger muy bien qué necesitamos saber y en qué nos ayudará.

Medir la experiencia, analizar la propuesta de valor, compararnos con competidores, ciclo de vida de producto, cambios en el consumidor final etc. son sólo algunos de los objetivos más frecuentes.

Puede haber infinitos objetivos pero ello no implica que sean los más apropiados para el momento de mi organización.

Con esto claro se deben escoger ver las fuentes y técnicas de información apropiadas.

Las no solicitadas, las que la empresa dispone de ellas sin solicitarlas (Analytics, ventas, buzón sugerencias, opinión vendedores, SAT etc).

Las solicitadas: la entrevista, la encuesta etc.

Además podemos implementar técnicas no declarativas como la Etnografía (Focus Groups), Neuromarketing, Design Thinking etc.

En la experiencia concreta de BtrueB, yen entornos B2B, aplicamos la etnografía visitando a clientes con los comerciales. También  haciendo reuniones de equipo interno alrededor del Customer Journey Map.

La entrevista de Buyer Persona en B2B, es otra herramienta magnífica si se prepara bien antes y si se tiene la experiencia correcta para  entender entre líneas y adaptar el guion al momento.

Definir unos buenos KPI’s, comparables año tras año, por ejemplo alrededor de la Experiencia de Cliente con el NPS o el CES, es otra parte muy importante del diseño previo.

 

  1. DESARROLLO DEL ANÁLISIS DE CLIENTES.

El desarrollo del análisis de clientes  es vital. Conseguir una buena tasa de respuesta y una calidad en las conclusiones dependen de dos cosas muy claras:

  • La capacidad de transmitir a un cliente que su tiempo y sinceridad serán buenos para él a largo plazo.
  • Entre Análisis de cliente y Análisis de cliente , un cliente debe ver hechos.

Saber cómo pedirle a un cliente su participación, ser muy conciso y sobre todo aplicar la gamificación y el canal digital para mejorar la experiencia son aspectos que mejoran los resultados.

La utilización de herramientas digitales a la hora de hacer encuestas o focus group son elementos importantes para mejorar la experiencia del usuario.

Aspectos de experiencia a la hora de enfrentarse a la entrevista es huir de las hipótesis y buscar hechos concretos y reales para preguntarle a un cliente.

En el mundo B2B o Industrial la relación diaria y emocional con los clientes es muy grande y por tanto influye mucho.

Llevar a cabo entonces un análisis de clientes de forma externalizada (con una entidad ajena a la relación)  aporta cierta dosis de imparcialidad en el resultado y al método (por ejemplo las entrevistas personales).

En nuestro caso, muchas empresas recurren a nuestro servicio buscando esta imparcialidad, experiencia en entornos B2B e Industriales y para  mejorar la calidad de la respuesta.

Pero también para repetir anualmente el proceso integrando los resultados en los equipos y especialmente para ayudarles a crear planes de acción realistas.

 

5. APLICANDO EL ANÁLISIS DE CLIENTES.

 

Hasta este punto, muchas empresas lo hacen bien pero el análisis de cliente acaba muriendo en un cajón o en una junta general de accionistas.

Conseguir que alguien de producción, compras, mantenimiento etc sienta un análisis de cliente como algo válido no se consigue el primer año, ni el segundo.

Que valga para algo a ojos de las personas ( ejes más importantes del cambio)  solo se conseguirá si los resultados se comparten, se analizan y se aterrizan en acciones medibles para todos.

Un ejemplo de esto y que hemos vivido se llama  Paco, un jefe de matricería que no le daba importancia a los análisis de clientes.

Hasta que un día vio en las reuniones de Buyer Persona 2020 que los clientes no valoraban una parte del proceso diferencial y en la que trabajaba.

En un ataque de orgullo y profesionalidad asumió la mejora (o más bien la aparición) de su sección en la pregunta de encuesta de elementos diferenciales se propuso , en todas las visitas a fábrica de clientes el ponerlo en valor.

Pero no solo esto, también se grabó un vídeo explicativo y lo compartió en su perfil de Linkedin.

Compartirlo, aterrizarlo y sobre todo ir midiéndolo es una labor que requiere cierta transversalidad  y soporte en una organización.

En nuestra experiencia los departamentos de Marketing y RRHH deben trabajar muy de la mano con el Board para medir y compartir.

Empresas más avanzadas en Experiencia de Cliente, ya tienen su propio equipo transversal (Llamado Governance), en términos CX. Su misión:  ayudar a gestionar la experiencia de cliente en todos los departamentos desde   indicadores de análisis de cliente y ejemplos.

 

6. AHORA SÍ, LA TECNOLOGÍA y los DATOS.

En esta fase de implementación es importante correlacionar información de análisis de clientes con información de rentabilidad, cuota, abandono de clientes, upselling etc.

Objetivo: buscar cierta lógica que ponga en valor ciertos porqués.

La tecnología (por ejemplo los CRM’s y los  DMP’s)  nos aportan buenas  soluciones integrando datos de ventas,  interacción web o social,  e incluso de terceros.

Las posibilidades analíticas son máximas pero también las predictivas a través de Machine Learning por ejemplo.

Pero lo interesante es la capacidad de mostrar todo esto de forma muy personalizada, intuitiva y sencilla. Aspecto vital si queremos que el análisis de cliente sea atractivo de utilizar.

Por último, hablando de implementación no podemos olvidarnos de quienes estamos hablando todo el rato, de los clientes. De compartir los resultados con ellos, de desarrollar conclusiones con empatía, que les ayuden.

Igualmente aprovechar la oportunidad para poner en marcha proyectos que apuntalen una relación más allá del producto, precio etc.

 

7. CONCLUSIÓN.

 

Afirmar que una empresa es customer-centric está muy bien,  pero además tener resultados está mejor. Esto último solo sucederá si incorporas la visión de tu cliente a través de una análisis de clientes con rigor, metodología y experiencia.

Si sabes obtener las conclusiones correctas y si sabes integrarlas en el día a día de las personas (internas y externas)

Muchas veces externalizar el proceso y mentorizar en paralelo su integración en el día a día de la empresa, marca la diferencia. Aquí podemos ayudaros.

Os animamos a definir una idea, una sistemática y a ver cómo evoluciona en boca de vuestros clientes.

¿Nos lo contáis?

hello@btrueb.com