Cómo gestionar la confianza desde el Marketing Industrial

¿Alguna vez te has preguntado qué es lo que hace que confiemos más en una marca que en otra? Sin duda, las emociones son la clave. Las acciones que realizan las empresas pueden ejercer como disparadores emocionales que influirán en que un posible comprador confíe en una marca o no.

Cómo gestionar la confianza desde el Marketing Industrial es un factor cada vez más estratégico en las empresas Industriales que requiere cierta dedicación técnica. Abarca desde el trabajo con el propio branding B2B, la experiencia de cliente y toda la cultura de la empresa. Os hablaremos de ello en el artículo de hoy.

En el Marketing Industrial, la confianza es un factor decisivo en la toma de decisiones. Siempre que se valora el incorporar o cambiar de proveedor se asume inestabilidad y riesgo, por tanto, los compradores estudian con detenimiento todas las variables para asumir el menor riesgo posible. Se han convertido en investigadores. Quieren descubrir lo que hay detrás de las marcas y saber si además son consecuentes con sus acciones, así como conocer su compromiso social. Para atraerlos y conseguir que apuesten por trabajar con nosotros, es necesario que se enamoren de nuestro Branding.

El branding o gestión de marca es el conjunto de acciones relacionadas con el posicionamiento, el propósito o los valores de marca. El objetivo es crear conexiones conscientes e inconscientes con nuestro público objetivo para influir en su buying journey.

Estas conexiones no se generan por si solas ni son fruto de la reputación. La confianza es consecuencia de las acciones de una empresa y de que esta se mantenga coherente a lo largo del tiempo. Por esta razón, requiere ser gestionada con máxima dedicación. Es necesario conseguir que lo que decimos se vea reflejado en nuestras acciones, y esto no siempre se toma en serio ni es fácil de alcanzar.

En BtrueB somos expertos en Marketing Industrial y, como tal, creemos que para generar confianza, es necesario plantear una serie de acciones. La clave sería trabajarla de manera específica en cada uno de los puntos de relación en la experiencia de cliente industrial: antes, durante y después. A lo largo de este artículo te mostraremos cómo hacerlo en cada una de esas tres fases.

 

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA GENERAR CONFIANZA

Propósito o Visión

En primer lugar, destacaríamos que se ha de tener un propósito, una creencia motriz o una visión que ha de ser respetada y promovida en toda la organización. Todos los integrantes han de alinearse con esta visión, comprometerse con ella y actuar sobre la base de un porqué bien trabajado.

Sin duda, la perseverancia y la coherencia de aquello en lo que se cree es un aspecto propio de las personas pero debe partir de una idea motriz. Si no se cree en algo y esta creencia no se alinea entre la gente marcando unas lineas claras, entonces es complicado que nadie fuera perciba confianza.

Las personas con sus emociones y sus miedos toman decisiones y sin duda hay que ayudarlas a ello. Plantearse el cómo gestionar la confianza desde el Marketing Industrial sin un propósito claro en las personas, en la experiencia Industrial y en la cultura sin duda será un proceso mucho más complicado.

 

 Coherencia Consistente

La toma de decisión por parte de un cliente industrial puede darse tras varios meses, a veces incluso años, y después de varias reuniones. Además, suele hacerse entre varias personas, todas ellas influenciadas por sus emociones. Si no nos mostramos coherentes durante todo el proceso, podemos provocar que la confianza se desmorone.

 Cultura Problem Solving

Para generar confianza, es vital defender una cultura de empresa orientada a la resolución de problemas y no centrada en la fabricación de productos. Las organizaciones que viven de espaldas a sus clientes, enfrascadas en sus propias ideas acerca de lo que el mercado necesita, acaban perdiendo la confianza de sus clientes.

Esta mentalidad debe permanecer durante todas las fases del cliente: antes, durante y después de la compra.

Podríamos establecer tres formas de generar confianza y que son comunes para todo el recorrido del cliente:

 

 

  • Confianza funcional: cumplir con la promesa de la marca y las expectativas más tangibles generadas en nuestros clientes.

 

  • Confianza relacional: estar accesibles, facilitar las interacciones tanto personales como digitales. Que estas interacciones aporten y tengan un valor. Las personas, la digitalización efectiva son fundamentales.

 

  • Confianza basada en el valor: consiste en aportar más allá de nuestros productos o servicios, como por ejemplo fomentar la innovación, acción social, etc.

Una marca B2B debe apostar por trabajar los tres aspectos si quiere construir un branding que:

– cale en su cliente potencial.

– accione la decisión de compra cuando llegue el momento.

– ejerza de barrera cuando el cliente pueda pensar en sustituirlo.

 

CÓMO GESTIONAR LA CONFIANZA EN CADA MOMENTO

En el recorrido del cliente, podemos destacar tres momentos clave en los que se hace necesario trabajar la confianza de formas diferentes. Desgranamos en detalle las peculiaridades de cada una de las fases.

 

  1. FASE CLIENTE POTENCIAL (Antes del momento de decisión)

Cuando aún no hay transacción ni cliente oficial pero alguien al que podríamos ayudar empieza a saber que existimos, entonces decimos que nace el cliente potencial. Aunque no esté en el momento concreto del Buying Cycle, ni en el momento de tomar una decisión, si que empieza a tener contacto con nosotros.  Estamos en la etapa de ANTES de ser cliente.

Debemos empezar por realizar  un gran ejercicio de segmentación Industrial B2B aplicándolo con máxima coherencia y rigor. Se deben tener muy claras las prioridades de que tipo de cliente ayudar para enfocarse en él. Para conseguirlo podemos realizar encuestas, buyer persona, etc.

En esta fase es prioritaria la escucha, si deseamos establecer una conexión en estos primeros puntos de contacto de su  experiencia como cliente potencial todavía.

La Notoriedad y el Posicionamiento de la Marca.

Una vez claro el tipo de cliente a abordar de forma prioritaria,  se debe abordar el posicionamiento de la marca en la mente de ese público concreto al que se pretende acceder y así irradiarse confianza .

Tres son las premisas que pueden ayudar a empezar a generarla. En BtrueB le llamamos las tres bases de la propuesta de valor en Marketing Industrial.

1/ No fallar en lo que no se puede fallar

La promesa de marca debe permanecer inalterable en el tiempo.

2/ Poner las cosas cada vez más fáciles

A través de herramientas Digitales  y  sobre todo de las  Personas.

3/ Ayudar al cliente a avanzar 

La propuesta de valor, la marca y la innovación deben ser aliados del cliente para ayudarlo a avanzar y crecer.

 

Una Marca B2B debe apostar por las tres si quiere ser consistente en su imagen confiable; primero cuando llegue el momento de aparecer en el radar de su cliente potencial. Posteriormente, cuando llegue el momento de valorarse su introducción y por último, cuando el cliente pueda estar valorarlo sustituirlo por un competidor.

Tres momentos diferentes en la experiencia de cliente Industrial que una empresa que se plantee cómo generar confianza desde el Marketing Industrial debe considerar.

Podríamos definirla como la capacidad del consumidor para reconocer o recordar una marca. Para que esto suceda, el significado o posicionamiento que la empresa quiera generar debe estar orientado a resolver las necesidades de su cliente.

El radar del cliente industrial, estará siempre en funcionamiento. El comprador profesional dedica mucho tiempo a buscar información de calidad que le facilite la toma de decisiones y una manera de provocar que esto suceda es que nos perciba como la solución a sus problemas mediante información contrastada y verídica.

El Mensaje y los Contenidos.

Los contenidos deben ser concebidos para ayudar al cliente y no ser mera publicidad: un buen vídeo educativo, un webinar sobre un problema específico, un pódcast sobre soluciones de mantenimiento o un e-book con los aspectos a manejar en un cambio de proveedor, pueden ser recursos que, bien enfocados, ayuden a generar confianza. Hablamos de contenido educativo.

A su vez, el mensaje debe alinearse con nuestra esencia y  storytelling, transmitiendo la propuesta de valor, siempre de manera acorde con la visión y valores de la marca.

Un Mensaje confiable de una marca Industrial debe ser igualmente humano. Debe reflejar mucha personalidad y líneas rojas desde los valores pero sobre todo debe ser inclusiva y evolutiva.

La Evidencia y testimonios

Es preciso respaldar con hechos y datos lo que transmitimos con nuestro mensaje. Para ello podemos ayudarnos de: vídeos de personas comentando problemas comunes, datos significativos, testimonios de clientes prestigiosos, etc. Todo ello aporta credibilidad al mensaje y fortalece la imagen de marca.

Un mensaje y una marca reputada no podrán gestionar la confianza desde su Marketing Industrial si no aportan evidencias lo más imparciales posibles.

Certificaciones

Para determinados clientes, el que dispongamos de unas certificaciones específicas puede suponer una condición de compra sine qua non. Es importante valorarlo cuándo realicemos la segmentación, porque todos los esfuerzos pueden ser en vano si no cumplimos determinadas condiciones.

El equipo de ventas

Las personas son clave en las relaciones. Cuando hablamos de marketing industrial y de confianza, debemos destacar la importancia de las que tienen más contacto con el cliente: aquellas que forman los equipos de venta.

Estos, por sí solos, no generan confianza. Incluso podrían diluirla si no están alineados con la cultura de empresa. Por ello, se ha de lograr un equipo de ventas consultivo, que sepa escuchar y conecte con las necesidades del cliente. Ha de ser proactivo, asertivo, estar bien formado y debe colaborar con Marketing codo con codo para ser un gran exponente de la confianza que cualquier persona puede necesitar, confianza humana.

 

  1. FASE NEGOCIACIÓN (Durante el momento de decisión)

Los procesos de negociación pueden llegar a ser muy largos. Además, suelen intervenir varias personas. Por eso, habiendo hecho todo lo mencionado en el apartado anterior, toca ser pacientes y esperar que llegue el momento de convertir la confianza en una relación comercial.

Una vez que nos encontremos en el momento de valorar el empezar a colaborar, os recomendamos poner en valor lo siguiente:

Soporte Técnico

La estructura, personas y recursos de la organización deben ser accesibles y estar alineados con las necesidades del cliente para asegurar el correcto funcionamiento y facilitar sus soluciones en caso de incidencias. Este es el momento de evidenciarlo, a través de las personas y de los hechos.

Hay empresas que incluso provocan pequeñas incidencias para poner en valor su gran capacidad de respuesta.

Los equipos y el valor técnico son un recurso maravilloso del mundo Industrial para abordar el Cómo gestionar la confianza desde Marketing Industrial.

Humanización

Hasta este punto, es probable que entre ambas empresas solo haya habido conexiones entre los departamentos de compras y ventas. Este es el momento de incorporar nuevos intervinientes para continuar generando confianza. Podemos hacerlo a través de conversaciones con Dirección, Calidad, Marketing, Mantenimiento o Producción, que a través de la empatía ayudarán a reforzar la confianza.

Transversalizar las conexiones humanas en este punto ayudarán mucho a acelerar el proceso vía generación de confianza en el Buying Commitee de nuestro futuro cliente

 

Certificaciones

Si en la fase anterior no han sido un factor determinante, puede ser el momento de destacar su utilidad.

Nivel compromiso

Debemos demostrar compromiso con el cliente; dándole tiempo a decidirse, sin presionar, bloqueando la oferta y la zona frente a posibles sustitutos para que perciba nuestra apuesta por colaborar con él.

Ayudarlo y empatizar con los tiempos y niveles de jerarquía internos de la organización es otro punto. Herramientas, presentaciones

 

  1. FASE CLIENTE ACTIVO (Después del momento de decisión)

Onboarding

La capacidad de mantenerse cerca de un cliente durante el primer año es fundamental. Acciones como vigilar los procesos, facilitar la formación y ayudarlo a acelerar la transición, suelen ser valiosas en una fase realmente crítica para el cliente que ha cambiado de proveedor y, además, refuerzan la relación.

Es crucial ser muy tolerante y proactivo durante esta fase de alta sensibilidad.

Fomentar la comunicación y la cercanía a través de eventos o visitas es también una forma de generar de confianza. Indudablemente gestionar la confianza desde el Marketing Industrial implica no pensar sólo en captar clientes si no también en ayudarlos a arrancar.

Comunidades de clientes Industriales

Las comunidades B2B o Industriales son una propuesta de valor muy interesante en esta fase del recorrido y una gran oportunidad de generar confianza. Por ello, es vital integrar a los nuevos clientes en ellas. Proporcionarles formas de relacionarse con iguales a través de eventos como: talleres, formaciones, laboratorios y actividades de cocreación, compartiendo experiencias ayudará a conectar la marca entre iguales y aumentará la confianza en ella.

Aplicando la Propuesta de Valor 

La propuesta de valor Industrial debe estar orientada a resolver los problemas y necesidades del cliente. En este sentido, diseñar una buena propuesta es crucial. La formación, los servicios, la marca, los productos, las personas y las herramientas, son activos de gran valor en el marketing industrial, pero hay un factor incluso más importante.

La activación de una propuesta de valor cuando alguien está empezando una relación comercial suele olvidarse. Desde el principio hay que tener en mente ayudar al cliente a aprovechar toda la propuesta de valor aunque no lo haya solicitado. Es preciso conocerla bien, entender cómo aplicarla e incentivar su explicación y  puesta en marcha. Estos aspectos acelerarán la activación del cliente y sobre todo su confianza.

De la página WEB al soporte WEB

Por supuesto, la web Industrial es «uno más». Es decir, la web debe ayudar a que sucedan cosas y no simplemente mostrarlas. Una buena web debe hacerle la vida más fácil al cliente (facilitando procesos, canales de comunicación, formación, soporte, plataforma de pedidos, etc.), debe inspirarle (a través de contenido útil, casos de éxito), debe ayudarle a vender (proporcionando herramientas, captación de leads), pero sobre todo debe estar viva. Sí, estar viva. Esto implica una actualización frecuente. Para ello, se ha de destinar personal que le dedique tiempo.

En el Marketing Industrial se debe entender la web Industrial del futuro como alguien más del equipo. Alguien valioso a quien escuchar (Analytics, reseñas…) y que podemos adaptar a medida que analizamos, aprendemos y avanzamos.

Que un cliente pase tiempo en nuestra web es una excelente noticia, pero lo es más aún conseguir que se sienta seguro con lo que sucede dentro de ella y sobre todo que se sienta motivado a hacerlas.

Liderazgo

Por último, pero no menos importante, se debe ejercer el liderazgo. Esto es, conseguir que toda la organización piense, hable y actúe de forma idéntica. Tanto el mensaje como las acciones tienen que ser acordes.

No se trata de reputación ni de estar en la tercera generación. No. Se refiere a ser asertivo, a respetar el cómo, a potenciar a las personas y también a la humildad de escuchar y aceptar opiniones distintas.

Gestionar confianza desde el Liderazgo  también supone entender y superar  las fricciones que el cliente  sufre a lo largo de toda la experiencia de cliente. En el gráfico siguiente de BtrueB enumeramos las principales fricciones con las que nos hemos encontrado a lo largo del Customer Journey Map y que próximamente os escribiremos sobre ellas.

 

 

Conclusiones

Como resumen, podemos decir que la confianza se consigue manteniendo por encima de todo el objetivo de ayudar y solucionar problemas, escuchar y adaptarse, actuando siempre en consecuencia con el mensaje que transmitimos.

Aún así, la confianza hay que gestionarla y accionarla con las acciones que os hemos enumerado u otras. Entendiendo el momento y sobre todo implicando a todo el mundo en una actitud y un propósito.

Sólo así podremos decir que sabemos cómo gestionar la confianza desde el Marketing Industrial.

 

 

¿Necesitas ayuda para gestionar la confianza de tu organización?

Escríbenos: hello@btrueb.com

 

 

La Comunidad B2B: Una excelente oportunidad de diferenciación para las Marcas

Los seres humanos siempre hemos vivido en comunidad. Eso es lo que nos ha mantenido con vida; nos ha permitido aprender y evolucionar. Además, como seres sociales que somos, necesitamos establecer vínculos, pertenecer a una comunidad en la que nos sintamos en igualdad.

Esta necesidad también puede extrapolarse al mundo empresarial. Las empresas crean gremios, asociaciones, foros, etc. En resumen, establecen lugares donde sentirse en comunidad, compartir experiencias y aprender de los demás.

A lo largo de este artículo y a partir de la experiencia adquirida como consultores de branding B2B/Industrial, os daremos nuestra visión acerca de cómo y por qué, las comunidades B2B de clientes pueden ser una excelente oportunidad de diferenciación para las marcas.

Además, aportaremos una experiencia real y concreta sobre una comunidad B2B que hemos tenido la oportunidad de liderar y ayudar a desarrollar.

¿Qué es una Comunidad B2B?

Es un grupo de personas o empresas con intereses comunes, que desean compartir y adquirir conocimiento experiencial acerca de estrategias, herramientas, el estado de la industria e incluso posibles sinergias. Todo ello con el fin de tomar mejores decisiones y lograr resultados óptimos en sus empresas.

Las comunidades B2B son especialmente populares en el mundo digital. Es ahí donde son más visibles y es más sencillo que nuevos usuarios o clientes potenciales las conozcan y se asocien a ellas.

Twitter Spaces, Clubhouse y algunos grupos de Facebook son foros digitales donde suelen interactuar muchas usuarios en comunidades.

Sin embargo, existen también comunidades de naturaleza presencial. Es en estas últimas es donde se producen vínculos más fuertes que permiten desarrollar mejores sinergias.

En las comunidades B2B o Industriales, el principio de reciprocidad opera de forma elemental. A su vez, el sentido de pertenencia hace que sean percibidas como lugares con un gran valor.

En pleno auge digital, mucha gente confunde el concepto de comunidad con el de grupo de seguidores de una red social, o lo que es lo mismo: una audiencia. Si no hay aportaciones bilaterales y un protagonismo claro de los participantes por encima del promotor, entonces no debemos denominarla comunidad.

En una comunidad B2B, los miembros buscan nutrirse de las experiencias de otros y no escuchar a un único interlocutor, como por ejemplo una marca o el creador de un blog. En estos casos, no se trataría de una comunidad. El diálogo ha de ser multidireccional.

Un evento puntual para clientes, un portal on-line o los seguidores de una red social no constituyen una comunidad.  Solo lo será si el valor que aportan los miembros es verdaderamente multilateral. Y para que esto suceda, los usuarios deben percibir interés real en el bien común, empatía y confianza.

El propósito de la comunidad ha de ser claro. Nadie puede dudar de que la única intención de la marca sea que los miembros de la comunidad se aporten valor entre ellos y que su papel sea meramente el de iniciador, dinamizador y por encima de todo, garantizador de confianza.

Solo a partir de la generación de valor y confianza entre los miembros, la marca podría plantearse objetivos propios que más adelante enunciaremos.

Comunidades B2B como valor diferencial de marca

Hace tiempo que se habla de cómo la experiencia de cliente puede llegar a ser un factor determinante en la decisión de compra B2B. Según un estudio de la consultora  Gartner, un 64% de los consumidores valora la experiencia percibida por encima del producto y el precio.

La creación de una comunidad B2B es una herramienta experiencial muy interesante en este sentido. También lo es como medida de retención de clientes. Otro punto interesante, teniendo en cuenta que el costo por retención es 5 veces inferior a la captación de un nuevo cliente.

Seth Godin tiene una visión muy inspiradora sobre las comunidades y el cambio. Os recomendamos ver su charla TED «The tribes we lead».  La gente no compra bienes y servicios. Compran relaciones, historias y magia.

Sin embargo, la verdadera razón por la que una comunidad puede ser un valor diferencial para una empresa es que resuelve desafíos de la marca mediante la integración de todos los puntos de contacto con el cliente.

Para lograrlo hay que empezar por la creación de contenido específico, aumentar la visibilidad, el compromiso con el cliente y la recopilación de comentarios.

¿Qué implica para una marca apostar por una comunidad de clientes B2B?

 Para una marca, formar una comunidad implica tener en cuenta varios aspectos clave, entre los que destacaríamos:

1º- Definir un objetivo interno para la comunidad. Podría ser mejorar la atención al cliente, incrementar la fidelización, construir una imagen de marca más fuerte, adquisición de clientes, obtener ideas o aumentar los ingresos.

2º Asignar un equipo interno para el correcto funcionamiento de la comunidad. Los integrantes de dicho equipo deben trabajar con una guía que defina cómo actuar, pero con libertad para adaptarse a los cambios y necesidades de los clientes.

3º- Invertir tiempo y energía para mantener la comunidad  B2B viva y con buena salud. Esto implica mucha perseverancia pero también tener la habilidad de integrar a todos los grupos internos de influencia (producción, finanzas, calidad etc) en su dinámica.

4º- Diferenciar los clientes activos de los clientes potenciales e incluso usuarios o prescriptores. Se ha de segmentar clientes según características y necesidades comunes para que las interacciones entre ellos resulten interesantes y generen la confianza suficiente.

5º- Escuchar activamente. Preocuparse por los clientes. Estos son nuestro principal recurso, fuente de información muy útil, que debemos aprovechar en beneficio común. Definir los puntos de contacto con la comunidad es clave de cara a generar una experiencia.

6º- Esforzarse en crear contenido adaptado que responda a las necesidades de los usuarios y que fomente la interacción entre ellos.

7º- Mantener el papel de promotor, velando por el interés común.

¿Qué beneficios tiene para una marca crear una comunidad de clientes B2B?

En un mercado en el que la “comoditización” de productos y servicios se acentúa, la competencia se especializa en clientes y los canales se saturan, diferenciar el valor de marca no resulta sencillo.

Las propuestas de valor diferenciales están compuestas por servicios y herramientas personalizadas y es probable que muy pronto se comience a poner en valor las comunidades de clientes B2B o Industriales como herramienta que ofrece múltiples beneficios.

Las marcas B2B suelen tener relaciones unilaterales muy estrechas y largas con sus clientes, fabricantes, distribuidores o industriales; los cuales llevan muchos años en los mercados, conociéndolos muy bien y generando confianza. Conectar transversalmente estas relaciones entre sus clientes es el gran reto.

Conseguir diferenciarse por el valor y expertise de los miembros de una comunidad es algo que aún no se ha generalizado y sin duda crecerá en atractivo conforme el entorno se haga más impredecible.

La experiencia acumulada y el valor percibido en el mercado de estas cuentas-cliente en conjunto tienen un gran valor para una marca. Sin embargo, la obtención de valor por parte de la marca promotora de la comunidad debe ser secundaria al objetivo principal: la creación de valor para cada uno de los miembros de la comunidad.

¿No estaríais dispuestos a empezar a trabajar con una empresa solo por poder formar parte de su club privado y poder beneficiaros de las experiencias de todos los clientes? Probablemente sí, y además, podría ser un factor incluso más decisivo en la propuesta de valor percibida que el  propio producto o el precio.

El Sentido de pertenencia puede ser un activo muy interesante para captar clientes, fidelizarlos, y sin duda también una gran barrera que impida dejar la marca debido al coste de oportunidad de abandonar una comunidad bien valorada.

Además, para una marca, escuchar a sus clientes hablar entre ellos de «tú a tú» tiene numerosas ventajas. Por ejemplo; conocer sus problemas, ampliar conocimientos sobre el mercado B2B2C y inspirar el enriquecimiento de la propia propuesta de valor.

Esto, a su vez, puede generar una mayor lealtad de sus clientes, crear embajadores de marca que recomiendan libre y activamente y así resultar más atractivo para clientes potenciales.

Las nuevas generaciones y, en concreto, los Gen Z, muestran inequívocamente un perfil relacional y de comunidad muy llamativo. Es muy probable que esta generación valore el networking como un aspecto importante en su bienestar laboral.

Resumiendo, las empresas B2B o Industriales que crean una comunidad para sus clientes obtienen beneficios como:

– Retención de clientes.

– Información relevante para la mejora de sus productos o servicios. Oportunidades de innovación.

– Mejora del funcionamiento  Customer-Centric de todos los departamentos.

– Refuerzo de la identidad y notoriedad de marca.

– Fidelización o incremento de la lealtad. Crea embajadores de marca.

– Obtención de probadores de productos.

– Captación nuevos clientes.

-Creación de Barreras de salida.

¿Cuál es la Propuesta de Valor deseada para el usuario de una comunidad ?

Independientemente de que el verdadero valor de una comunidad B2B sea la aportación de sus miembros, las marcas detrás de las comunidades deben diseñar una propuesta de valor coherente y adaptada para fomentar esa aportación cruzada.

La primera línea de la propuesta de valor, podría consistir en promover el conocimiento bilateral a través de la formación o del mentoring, por ejemplo. También podría inspirar, poniendo de relieve experiencias de sus miembros, así como contrastes externos que provoquen un pensamiento lateral para seguir progresando.

Promover la relación humana en un entorno físico podría ser el siguiente paso natural. Debido al COVID, las reuniones virtuales han ganado protagonismo, pero esto no significa que sea el canal perfecto para generar confianza y compartir conocimientos.

Las reuniones presenciales siguen resultando de vital importancia entre seres humanos. Puede ser interesante potenciar esta necesidad de cercanía a la vez que se agrupa a los miembros según necesidades.

Como tercera propuesta, proponemos la creación de campañas de comunicación conjuntas. Por ejemplo, el fabricante alemán de perfilería de ventanas de PVC Kommerling, a través de su propia comunidad (El Club Kommerling) reúne a sus clientes por zonas geográficas y les permite participar en la decisión de los medios donde publicar su campaña corporativa anual. Incluso sus clientes apuestan por invertir en esta campaña un porcentaje.

Por último, El trabajo conjunto con datos (o Big Data), el desarrollo de experiencias de punto de venta, la prescripción conjunta con la marca o incluso el compartir stocks entre los miembros, podrían considerarse también beneficios de formar parte de una comunidad.

En plena era digital, es probable que una buena experiencia de cliente B2B no pueda entenderse si no existe la relación con otros usuarios de la marca.

Un Ejemplo Real: Ibergroup. Gestionando una Comunidad B2B

A continuación, os detallaremos un ejemplo real de cómo la creación y pertenencia a una comunidad B2B puede ser una oportunidad de diferenciación para una marca.

Nuestro CEO, Alejandro Vázquez-Palacios, tuvo la oportunidad de dirigir como Gerente, desde 2010 hasta 2013, una gran comunidad B2B dedicada al mundo de la distribución de los materiales de construcción: Ibergroup.

 

En este caso, no fue una marca concreta quien creó la comunidad, tampoco un particular o empresa en busca de un modelo de negocio, sino fue la iniciativa conjunta de un grupo de empresas similares en esencia y visión, que incluso podrían considerarse competidoras.

En aquellos difíciles años de la crisis financiera, seis prestigiosos empresarios, propietarios de empresas de distribución de materiales de construcción a nivel nacional, lo estaban pasando francamente mal; por eso, en lugar de quedarse de brazos cruzados quejándose de las circunstancias económicas, decidieron hacer algo al respecto.

Aunque en sus inicios el proyecto parecía ser un Grupo de Compras «más» donde los miembros se unen para comprar con mejores condiciones, la realidad terminó por ser otra.

A pesar de que, en aquel momento, el concepto de comunidad B2B no era del todo desconocido para Alejandro, (puesto que venía de vivir en EEUU, donde este tipo de comunidades empezaban a despegar); fue escuchándolos a ellos como descubrió su valor y supo que no se trataba de una central de compras, sino de una comunidad.

Comprender esto desde un inicio fue clave para poder desarrollar una forma de ayudar a Ibergroup pensando principalmente en el valor cruzado que los miembros pudiesen generar.

Desde el principio ellos compartían una misma visión: buscaban aprender unos de otros, a través de la colaboración e interacción de sus equipos.

Para conseguirlo y generar confianza tenían que estudiar muy bien a qué empresas invitaban. Si no había homogeneidad entre ellas, no se generaría la confianza necesaria para el correcto funcionamiento de la comunidad.

Segundo, el protagonismo lo tendría la comunidad en sí misma, nadie cargaría con el liderazgo. Ibergroup sería lo que cada miembro pudiese dar y recibir. Si las características y la vocación eran parecidas, la confianza aparecería por si sola.

Los que gestionaban «el micrófono «y adaptaban la propuesta de valor a lo que oían, se sentían dinamizadores. A raíz de ahí se comenzó a trabajar en lo más importante: las personas. Se logró identificar diferentes mesas de necesidades y se crearon grupos «de empatía» de Gerencia, Ventas, Marketing, Compras, Informática etc. que se reunían con frecuencia.

Aunque la propuesta de valor de Ibergroup era ya fuerte por el prestigio de las empresas participantes, se fue reforzando gracias a  las siguientes acciones:

– Creación de diferentes comunidades y convocatoria de reuniones acorde a temáticas afines.

-Creación de un Fórum de proveedores y miembros

 

– Búsqueda de sinergias.

– Formación.

– Coordinación para el desarrollo de promociones conjuntas.

– Acuerdos con proveedores.

– Creación de marcas propias.

– Creación de contenido.

 

A pesar de todos estos logros, el verdadero valor para los integrantes continuó siendo escuchar a sus iguales (directores de Compras, Ventas, RRHH, etc.) en circunstancias parecidas y sin ser competencia directa.

En el inicio, Ibergroup estaba constituido por seis empresas, pero en la actualidad son doce las que componen la comunidad. Todas ellas son muy similares en su esencia, con ganas de aportar y aprender, al mismo nivel, y con una estructura central que dinamiza y pasa el micrófono al grupo.

A día de hoy, el Objetivo actual de Ibergroup continúa sin ser «vender más», sino mantener su esencia de foro, cuyo máximo valor es la confianza entre sus miembros.

 

Reflexión Final

 Quizá después de leernos, percibas que el crear una comunidad  B2B o Industrialpodría ser un enorme gasto de tiempo y recursos, pero todos los estudios al respecto apuestan por mejorar la experiencia de cliente por encima del producto como forma de diferenciarse.

Si creéis que de este modo se estaría cediendo el poder al grupo, y solo veis inconvenientes en la interacción «provocada» entre clientes , esto puede deberse a que probablemente esa marca no tenga la suficiente fuerza para liderar su propio futuro.

En la era digital, la transparencia es vital; e invertir energía en ocultar o entorpecer en vez de liderar, aprovechando el conocimiento de un grupo de expertos, puede tener un coste alto. ¿Estáis dispuestos a asumir ese riesgo?

Tenemos muy claro que en un futuro donde las desigualdades funcionales y de proceso sin duda disminuirán, la forma de relación y las experiencias marcarán la diferencia.

¿Os parecería demasiado raro ver un anuncio en un portal de empleo solicitando un Responsable de Comunidades B2B? Quizá hoy sí, pero ¿y mañana?

Seguro que a FINSA, ROCA, SCHNEIDER ELECTRIC, GORE-TEX y HILTI no les resulta tan extraño porque ya están trabajando con esa visión de futuro. Y a vosotros, ¿os gustaría adelantaros al futuro?

¿Qué te parece? hello@btrueb.com

 

La Distribución Industrial. Claves de una nueva forma de relación con los Fabricantes

La Distribución Industrial es un canal de venta B2B que antiguamente el fabricante utilizaba únicamente para hacer llegar sus productos industriales al consumidor industrial. Hoy, también lo necesita para innovar, desarrollar negocio y mantenerse en el mercado. Las Claves para hacer negocio dependen de la forma de relacionarse y colaborar entre ellos.

En el artículo de hoy: «La Distribución Industrial. Claves de una nueva forma de relación con los fabricantes» profundizaremos en aquellos aspectos que , desde nuestra experiencia como Consultores de Marketing, Ventas y Customer Experience especializados en el canal industrial, creemos son más relevantes para generar negocio en el tiempo y así mantenerse en el mercado.

Las antiguas formas de colaboración en las cuales el fabricante depositaba el producto en el almacén del distribuidor de forma casi mecánica «olvidándose del cliente» hasta la siguiente negociación de precios o la existencia de incidencias,  ya forman parte del pasado.

Los fabricantes Industriales sufren cada vez más una cambiante demanda derivada que les afecta a nivel competitivo. Además la afrontan con poca visibilidad, cultura Customer-Centric y cintura al estar tan lejos del cliente final.

Es decir, todos aquellos cambios que nacen en el consumidor final acaban llegando al fabricante. Es por ello que el canal ha dejado de ser tan «push» y pasa a ser más «pull», teniendo que absorber y  actuar cada vez mas ágilmente ante los cambios del consumidor final.

De cara al negocio, esto supone una mayor necesidad de colaboración y adaptación entre los diferentes players de la cadena de valor, especialmente entre el Fabricante y el Distribuidor Industrial B2B. Hablamos de una colaboración dual y muy  bien estructurada alrededor de la digitalización, la marca y la creación de valor y negocio conjunto.

De cara al proceso, los roles operativos  de cada uno en la cadena de valor deben estar muy asumidos y diferenciados por cada parte. Más abajo los detallaremos.

Por todo esto, hoy os destacamos 5 claves en esta nueva forma de relación entre Distribución Industrial o B2B y los Fabricantes Industriales.

Misma Mentalidad de Negocio, Diferentes roles de proceso

La confianza entre ambas partes es vital. El Fabricante tiene que sentir que el Distribuidor es proactivo y defiende la marca y por otro lado el Distribuidor Industrial debe sentir que va a ser respetado  por el fabricante.

Si hay algo común entre ambos es la necesidad de desarrollar negocio a largo plazo. Por ello, la forma de conseguir esta confianza es  trabajando juntos para buscar negocio por un lado, algo que no era necesario en el pasado. Y por otro lado,  diferenciando muy bien las responsabilidades de proceso en la cadena de valor.

Roles Diferenciados en el Proceso

A  pesar de que el comprador Industrial quiera tener contacto directo con el Fabricante Industrial, la Distribución siempre será elemental para ambos.

La Distribución Industrial  es fundamental en la Experiencia de Cliente Industrial. Primero, cumpliendo el rol de disponibilizar y acercar el producto al usuario en tiempo, cantidad y forma.

Segundo, a través de su propuesta de valor, agilizando el proceso de transporte, instalación y resolución de incidencias.

Por último, garantizando los valores de las marcas que distribuye ante la necesidad de seguridad por parte del cliente industrial.

El Fabricante tiene también sus roles operativos muy definidos en el proceso. La necesidad de cumplir con las especificaciones técnicas y normativas. Cumplir con los plazos de entrega y con las necesidades, cada vez  mayores, de personalización. Garantizar la NO rotura del abastecimiento y por supuesto el soporte técnico.

Misma Mentalidad de Negocio:  Del cliente es el rey al negocio es el rey.

La necesidad de compartir información es un elemento clave, sobre todo para el Fabricante a la hora de diseñar su propuesta de valor industrial.

Un Distribuidor Industrial de calidad ya no debe ser simplemente el que más venda, si no el que busque, quiera y pueda compartir información de valor con el fabricante. Evidentemente en paralelo a su rentabilidad y otro tipo de factores

Hablamos de tendencias,  percepción de la competencia, posibilidades de especialización etc. Todas son esenciales en la estrategia y posicionamiento del fabricante. Si su colaborador directo no está estimulado para compartirlo, se antoja complicado competir en un mundo tan globalizado, competitivo y sobre todo especializado.

Igualmente, la Distribución Industrial, necesitará la visión del Fabricante con su liderazgo para ayudar a abordar temas como la Estrategia de Marketing y Ventas,  Digitalización, Experiencia de Cliente o simplemente formación.

Alinear ideas y esfuerzos entre Fabricante y Distribuidor sobre un mismo Buyer Persona, ayudará a ser más ágil y sin duda a tomar mejores decisiones compartidas.

Digitalización de la Relación Industrial

Mejorar la efectividad del canal así como la experiencia del cliente Industrial Omnicanal es otro gran reto.

La transformación Digital Industrial sigue siendo una gran oportunidad de diferenciación si el Fabricante y el Distribuidor Industrial tienen en mente mejorar la Experiencia de Cliente Industrial. Aquí  hay varios aspectos muy claros pero, desde el punto del negocio. Dos destacan especialmente:

Proporcionar plataformas o canales de Autoservicio al Distribuidor para poder mejorar una experiencia de pedido más autónoma.  Permitiendo además a la Inteligencia Artificial ayudar por ejemplo en el cálculo de Stocks o en el cross selling.

Por otro lado, la posibilidad de hacer promover la marca digitalmente y ayudar al comprador Industrial en las primeras fases de búsqueda de un nuevo proveedor. Desarrollando contenidos digitales de liderazgo, muy orientados a segmentos específicos. Esta es una gran forma de mejorar la experiencia de un cliente potencial en el momento concreto de búsqueda. Hablaremos de ello más adelante.

No nos olvidemos que el Fabricante domina la técnica y los costes y el Distribuidor Industrial el problema del cliente. Fusionar ambas visiones puede ser un elemento de gran autoridad para generar credibilidad de marca Industrial.

Otro aspecto atractivo de la digitalización puede ser La capacitación de los equipos de ventas de la Distribución Industrial a través de talleres formativos sobre como hacer prospección inicial, cómo manejar las redes sociales para buscar un primer contacto o simplemente información etc.

La descentralización de los equipos de trabajo, el trabajo con profesionales independientes interconectados, los ecosistemas de proveedores etc. La digitalización comercial ayuda a la forma de trabajo sin duda.

En BtrueB desarrollamos programas de Mentoring Customer-Centric  de Marketing y Ventas,  especializados en el sector Industrial que muchas veces aplicamos dentro de la propuesta de valor de un Fabricante hacia sus Distribuidores.

Visibilizando la Credibilidad de la Marca Industrial

Darle visibilidad a la Marca Industrial no es sólo responsabilidad  de la Distribución Industrial.

El Fabricante Industrial debe entender el Marketing B2B2C o el B2B2B2C como su canal natural en cuanto a la promoción de su  marca .Por ello debe preocuparse de generar confianza y dar visibilidad a la misma más allá de su distribuidor directo si quiere conseguir que su marca sea un verdadero activo para todo el canal.

Esto exige una adaptación del mensaje, canal y argumentación. Sin duda, esta última, más basada en problemas que en características técnicas. La aportación del Distribuidor Industrial más cercano al cliente final, sobre los valores, problemas, tendencias etc. es vital para construir este mensaje.

La Humanización de la marca Industrial y su adaptación en formato a un consumidor omnicanal son dos de los grandes retos en transformación digital industrial. Quien sea constante en esto, sin duda tendrá una ventaja.

La Distribución Industrial por otro lado debe tener la habilidad de conectar sus propias marcas-distribuidor con las del fabricante y así proponer diferentes acciones  tácticas conjuntas donde ambas puedan complementarse y  generar confianza en todo el canal «aguas abajo».

El marketing de contenidos para una empresa Industrial, del que ya os hablábamos en el punto anterior ,es un elemento diferencial debido fundamentalmente a todo el expertise conjunto que ambos players manejan y pueden accionar a través de los contenidos.

Con lo anterior solucionado vendría luego  invertir en un buen servicio SEO especializado en Industrial y  B2B, disponer de un blog profesional y especializado y trabajar formatos de Audio (podcasting) e Imagen (Vídeo y 3D).

Todo esto puede marcar la diferencia en la credibilidad de una Marca Industrial Además, probablemente estemos ante esa herramienta diferencial que ambos equipos de ventas sueñan (Fabricante y Distribución Industrial)  además del propio cliente-usuario que lo puede necesitar para avanzar.

Os recomendamos un artículo que os compartimos el año pasad sobre la visibilidad de las marcas Industriales.

Conectando las personas

Sin duda, el factor fundamental es el de conectar a las personas de ambos equipos. Es decir, generar puntos de encuentro para que ese conocimiento y colaboración fluya naturalmente entre las personas.

El primer punto debería ser compartir un mismo «porqué» o una misma visión entre ambas empresas.  Que las personas entiendan y compartan la misma Visión hará que todo sea más sencillo a la hora de entenderse.

Por tanto, os lanzamos una pregunta. ¿Quién es tu mejor Distribuidor Industrial o Fabricante a largo plazo? ¿El qué más venda hoy o el que comparta mi Visión de mañana?.

A partir de ahí se deben buscar espacios de relación con foco . Os dejamos un artículo que os escribimos compartiendo el ejemplo de cómo dos grandes empresas Industriales le daban mucha importancia a la ubicación espacio físico relacional. en medio de la planta productiva.

Trabajar en Talleres de Diseño Customer Journey Map  para mejorar la experiencia conjunta de cliente es una excelente forma de materializar ese entendimiento. Pero sólo si se ha escuchado antes al cliente y si se quiere considerar cada momento del cliente lo suficientemente importante como para invertir en él.

En nuestra metodología BtrueB apostamos claramente por proponer y liderar este trabajo entre Fabricante y Distribución Industrial, en esta útil dinámica de diseño. Al igual que la dinámica de segmentación, esencial desde nuestra visión.

Pero hay muchas más formas: Acudir a ferias conjuntamente. Desarrollar eventos para prescripción. Desarrollar programas de Innovación abierta en conjunto. Desarrollo de Academys de clientes etc.

Otro formato de conexión de personas es la formación de Comunidades, digitales o no, de Distribuidores  por parte del Fabricante. El objetivo es promover el intercambio de experiencias entre miembros de una red de Distribución Industrial y así vivir una experiencia de marca. En paralelo pueden compartirse stocks o incluso desarrollar acciones publicitarias locales entre la comunidad.

Las comunidades digitales normalmente aprovechan las Redes Sociales como canal pero otras veces la comunidad se forma dentro de la propia página web.

Un buen ejemplo de esto es la comunidad virtual de Gore-Tex en Facebook o en su propia plataforma de clientes. Compartiendo contenidos de marca en directo y entre la propia comunidad.

 

Hay muchas opciones e ideas pero lo básico es tener muy claro diferenciar quién es mi Channel Partner y quien es mi cliente. En quién debo invertir. Compartir una misma visión y sobre todo un compromiso a largo plazo del negocio conjunto.

Y sí, la tecnología en este punto puede ayudar mucho. Los CRM, los programas en Linea proveedor-fabricante etc.  El IOT etc.  pero nunca antes que las personas.

Acciones de Búsqueda de Negocio Conjunta.

Muchas veces el llegar a este punto implica  una «buena salud relacional»en la cadena y probablemente un gran liderazgo de la marca fabricante.

Es curioso como todavía algunas organizaciones siguen teniendo miedo a colocar los nombres de sus distribuidores en su página web por miedo a «represalias». Penalizar la experiencia de cliente por esto, en plena era digital es algo triste.

Muchos Fabricantes Industriales,  desarrollan estrategias de prescripción comercial B2B/Industrial  muy potentes, para estimular a los clientes de sus clientes. La idea es muy buena pero cristalizarla en negocio implica que el Distribuidor Industrial lo entienda y sobre todo lo acepte.

Él será la cara visible del día a día y del servicio y debe accionar las expectativas que la prescripción del fabricante ha generado previamente. Si esto no está conectado, la marca sufrirá.

Aprovechando la era digital, otra vía es la de desarrollar plataformas digitales B2B2C donde llegar al cliente de mi cliente desarrollando un nuevo canal pueda revertir en negocio para ambos.

El Fabricante fideliza a su cliente además de obtener información para desarrollar su propuesta de valor futura. La Distribución Industrial desarrolla su canal digital y obtiene una nueva fuente de negocio.

Indudablemente la transparencia en el proceso debe ser la base. Asignar el negocio por geolocalización es un criterio interesante.

Os contábamos hace algunos meses el caso de la Estrategia de Marketing B2B2C de Pladur

La nueva Propuestas de Valor Industrial y la Formación.

Una Propuesta de Valor Industrial que busca resolver problemas no sólo con productos o servicios, es la base del liderazgo y la diferenciación de fabricante y distribuidor.

Los grandes Fabricantes Industriales lo saben y por ello cada vez hay más servicios, herramientas y  personas que buscan «ayudar»al cliente en diferentes áreas.

El Fabricante tiene la visión de otros Distribuidores y el Distribuidor Industrial también la tiene de todos sus clientes. Ambos se necesitan. Sin esas piezas es complicado trabajar en mensajes, innovación o estrategia.

Por otro lado, cada vez más Distribuidores Industriales trabajan con marcas Industriales con mejores opciones de precio y calidad. Lo hacen por su liderazgo y capacidad de guiarlos hacia un camino más despejado.

Esto se ha visto claro tras el COVID donde muchos Distribuidores Industriales, muy desconcertados, han puesto su esperanza en las MARCAS. Desde sus expectativas se han acercado a ellas para pedirles ayuda para adaptarse a esta época (formación, información, autoservicio etc).

Liderazgo. Nada más. Este Liderazgo también se debe ver traducido en la intención de los fabricantes en hacer mejores a sus clientes a través de programas de formación actuales y válidos así como ayudarles a organizar jornadas de formación de su Distribuidor con sus clientes Industriales.

Medir tu éxito como fabricante en función del éxito de tu Distribución Industrial es el KPI definitivo. Para ello, el trabajo es más que nunca conjunto y sobre todo Customer-Centric.

Por último, como ejemplo de este proceso  las páginas web de muchos grandes fabricantes Industriales  han pasado, en menos de dos años, de ser escaparates a ser plataformas de ayuda. Contenidos visuales claros de los productos, contenidos formativos para clientes, herramientas digitales, plataformas de autoservicio, comunidades , canales 24 horas de consulta etc.

 

 

Hemos querido haceros reflexionar cómo, en el contexto industrial, la colaboración de Fabricante y Distribución Industrial es vital para desarrollar negocio y buenas experiencias.

Aún así todo nace de una pregunta.

Fabricante : Mi Distribución Industrial ¿Quién quiere ser cliente y quién quiere ser Partner?

Distribuidor: Mi proveedor/fabricante ¿Quién me ayuda y quién sólo me vende?

Customer Centric Marketing. 6 ideas para elevar la empatía de tu organización

Una organización B2B está orientada al cliente (Customer Centric Marketing) cuando todas sus personas entienden culturalmente que su aportación y valor  individuales también deben mejorar la experiencia de su cliente.

¿Por qué es tan importante hoy en B2B el Customer Centric Marketing?. Lo es para adaptarse a los cambios del entorno mucho más rápido que la competencia, además de diferenciar la marca a través de la personalización de la experiencia de sus clientes.

El proceso para lograr esta transformación es largo y complejo. Hablamos de personas y de la cultura de la empresa. Se trata de cambiar sus hábitos y sobre todo de lograr que entiendan que su trabajo tendrá un  mayor sentido futuro si se inspira en una experiencia de cliente.

Históricamente la  estática orientación a producto o a coste, ha sido la forma de inspirar a las organizaciones a permanecer en el tiempo. Hoy ya no es suficiente.

El consumidor ha ganado poder gracias a su mayor acceso a la información. Por otro lado, cambia cada día más rápido penalizando a aquellas empresas que no adoptan una forma de hacer las cosas coherente con su pensamiento.

El B2B Customer Centric Marketing, emerge como la forma más estable de permanecer en el tiempo. Pero, ¿Están preparadas las organizaciones B2B para acometer el proceso de transformación y así poner al cliente en el centro?.

Probablemente no. Un primer paso es el de aumentar la empatía de las personas de la organización.

La palabra empatía según el diccionario de la RAE significa : “capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos”.

Esta capacidad para compartir los (cambiantes) sentimientos y emociones de un cliente,  se ha tecnificado mucho en la era digital. Requiere una evolución hacia un Customer Centric mindset que empieza por la dirección y que debe alcanzar no sólo a ventas, si no a toda la organización.

Hoy con «Customer Centric Marketing. 6 ideas para elevar la empatía de tu organización» abordaremos cuáles son , en nuestra experiencia cómo Consultores B2B  y como mentores de Directivos a través de un servicio de Mentoring de  Estrategia B2B, las 6 claves para lograrlo.

Cultura Customer Centric: Mentalidad  Problem Solving

Las empresas que mejor aplican una idea de B2B Customer-Centric Marketing, tienen claro que deben resolver problemas a sus clientes en diferentes momentos y no sólo a través de productos y servicios.

Un contenido profesional, un servicio post venta, un equipo técnico o un consejo de un vendedor etc. pueden solucionar pequeños y grandes problemas en diferentes momentos.

Conectar todos ellos en diferentes momentos del cliente, conociendo su problemática, generan un posicionamiento de ayuda superior a propuestas de valor comparables y básicas. Es decir estaríamos utilizando nuestro expertise para generar un valor personalizado al cliente..

Que una organización entienda esto y desarrolle culturalmente la curiosidad necesaria para entender que es lo que «mueve a un cliente» o como ilustra la teoría de Jobs to be Done «que intenta resolver», es un largo trabajo.

Un  largo trabajo que empieza por el propio propósito y visión de la empresa. Éstas deben llevar muy claramente reflejados los problemas de mis clientes en su explicación. También la actitud de la empresa ante ellos.

Una organización Customer-Centric se preocupa, y mucho, de no simplemente ver la Misión y Visión colgadas en una pared, si no de trabajar su asimilación, recuerdo y sobre todo una ejemplaridad de arriba abajo.

Los Casos de Éxito son herramientas que si se estructuran bien, es decir partiendo desde el problema a la solución manifestando evidencia y rigor y transversalizando su desarrollo no solo con ventas, pueden ser elementos culturales muy potentes para dinamizar una cultura B2B Customer Centric.

Organización Customer Centric: Alineación Interna de equipos, conocimiento, incentivos y procesos

Una buena experiencia de cliente en entornos B2B o Industriales es imposible conseguirla si los procesos y las personas no están alineados a su alrededor.

La tecnología nos ayuda a alinearnos pero nada mas. Si no hay una única visión Customer Centric clara y compartida por las personas de diferentes áreas, es imposible.

Conseguir esto no es cuestión de reuniones únicamente. Hablamos de capacitación y conocimiento. Incentivos comunes. Liderazgo en mandos intermedios y sobre todo perseverancia. Mucha perseverancia.

Desde nuestra experiencia en diferentes workshops de Marketing B2B, es habitual  encontramos con la gran dificultad de incomprensión o desconocimiento del trabajo y problemas de otras áreas.

Estar alineados es empatizar horizontalmente y entender también lo que otros aportan a la experiencia de cliente desde sus funciones.

Los Incentivos compartidos deben ser coherentes con estos procesos y con cierta proporcionalidad deben acelerar la asimilación del trabajo transversal y la importancia del B2B Customer Centric Marketing.

La adaptación del sistema de información y la presentación de datos comerciales a estos procesos horizontales, priorizando aquellos KPI’s que sean semáforos para mejorar la experiencia, es un paso importante.

Los famosos Test A/B o la posibilidad de hacer pruebas  de mercado con Channel Partners o en sus Flagships son igualmente puntos que la organización que quiera trabajar su Customer Centric Marketing debe considerar a la hora de alinearse.

Institucionalizando la escucha al cliente.

Institucionalizar es dar importancia a algo en base a su repetición y sobre todo practicidad. Es decir, que no sea fruto del azar o de un impulso.

La escucha al cliente en una empresa que presuma de ser B2B Customer Centric, no debe ser pasiva ni centrarse únicamente en el equipo de ventas.

Conocer los problemas y emociones del cliente, su visión, sus ideas de su boca, es oro. Correlacionarlo con  la escucha digital (google analytics, Redes Sociales etc) es más que oro.

No todo es lo que puedan haber oído Ventas y Marketing. ¿Y los equipos técnico, logístico,  Customer support y calidad?. La verdad es que estas personas tratan con clientes, proveedores y competidores en otros momentos donde obtener información puede ser incluso más natural.

Aparte de Google Analytics, el cliente B2B2C  de mi cliente, proveedores, asociaciones sectoriales etc. Son muchas las fuentes si tenemos claro lo que debemos conocer.

Proactivizar la escucha estratégicamente preparando incluso las preguntas. Premiar culturalmente la búsqueda proactiva y aportación de información con foco de cualquier persona es una iniciativa muy sabia en empresas que creen y aplican formatos de Customer Centric Marketing.

Algunas empresas apuestan por combinar sistemáticamente fuentes propias y  profesionales externos en análisis de clientes que eliminen el sesgo de la relación personal al entrevistar.

Por ejemplo, esto funciona muy bien en las entrevistas cualitativas del Buyer Persona. La herramienta del Buyer Persona  es una herramienta muy potente para el desarrollo de hipótesis, enriquecimiento de dinámicas transversales y sobre todo para aportar sentido individual a cada trabajador.

Aquí tenéis un ejemplo de Buyer Persona de la plataforma Uxpressia.

Muchas empresas le llaman VoZ de Cliente al sistema o sistemática habilitada para captar la información (incluidas emociones) del cliente a tiempo real. Posteriormente se analiza y distribuye para mejorar la experiencia de cliente y mantener culturalmente viva la influencia del mismo internamente.

Fijaos que aún no os hemos enfocado este punto hablando de encuestas ni de datos y sí de empatizar y aplicar. Empecemos por aquí.

Transversalizando el diseño de la experiencia de cliente a través de dinámicas Customer Journey Map

Participar en el diseño de una experiencia de cliente B2B o Industrial con diferentes departamentos e incluso clientes es una de las dinámicas más potentes que puede haber.

Principalmente porque se conjugan diferentes visiones alrededor de una misma realidad. Si los intereses o al menos las prioridades de los mismos son comunes entre los participantes normalmente habrá un ganador: El cliente y el negocio conjunto en el mundo B2B.

Hacer sentir partícipe a una persona de este proceso de diseño tiene un gran efecto transformador si realmente se pasa del papel a la aplicación. Por tanto hablamos también de motivación interna.

Igualmente un cliente que sienta que le preguntan para algo se sentirá muy considerado.

Estrategia Customer Centric: Dinámicas de Inmersión

La búsqueda de puntos de encuentro entre personas es algo muy importante en las empresas B2B. Suena obvio ¿verdad? pero no lo es tanto. Las personas en las empresas B2B o Industriales suelen vivir en zonas de confort  llamadas silos.

El nuevo concepto de organizaciones líquidas o cultura Agile, ya trabaja ese movimiento transversal interno de la gente pero no externo, con clientes.

Mas allá de la clásica visita de un vendedor a un cliente o las conversaciones de feria, cualquier empresa B2B o Industrial preocupada por el Customer Centric Marketing, debe generar otros espacios de encuentro.

Las propias visitas de clientes a la fábrica son excelentes momentos para compartir, preguntar, escuchar etc. El lujo de tener a un cliente y su equipo para ti durante un día en tus instalaciones es una oportunidad que no se debe desaprovechar para escucharlo con foco.

Hace tiempo escribíamos como dos grandísimas empresas líderes Industriales (Veka y Finsa) habían entendido este momento muy bien y habían desarrollado espacios colaborativos muy potentes para fomentar conversaciones y dinámicas entre las personas de su organización y de su ecosistema como; prescriptores, escuelas, clientes, proveedores etc. Pinchando aquí lo podéis leer.

Una idea de  Marketing B2B más orientada a ayudar al cliente, debe promover la interacción con el mismo, generando nuevos campos de colaboración a través de los servicios, ferias o eventos, proyectos conjuntos por ejemplo.

Esta vía es muy útil para integrar aquellos departamentos de la empresa,  con menos relación natural externa, en esa conversación.

Por ejemplo, una formación para clientes de mi cliente donde compañeros de calidad y producción compartan ciertos aspectos de la problemática global del cliente a la vez que seguir escuchando y retroalimentando el expertise de la empresa.

Mas allá de lo físico, la tecnología nos habilita a relacionarnos sin necesidad o sin la oportunidad, de vernos físicamente. Esta es otra opción para fomentar los puntos de relación cuando no pueden ser físicos.

Por último el mundo virtual está ahí y ya estamos viendo ferias y eventos virtuales. Estamos seguros de que este paso de digital a lo virtual pondrá la experiencia de contacto más al alcance de todos.

Customer Centric Digital Transformation: Adquiriendo Competencias

Muy obvia ¿verdad?. No sólo se trata de contratar nuevas competencias digitales si no también de desarrollarlas en las personas.

La capacidad de empatía se multiplica en aquellos que saben buscar y leer contenidos digitales con asiduidad. Qué saben analizar google analytics para entender un comportamiento. También saben segmentar en Linkedin o que tienen la curiosidad suficiente para buscar keywords o tendencias en Google Search Console o Google Trends.

No perdamos la capacidad de acercar las competencias a las personas de forma fácil. Desde lo básico: manejo de google, redes sociales en orgánico,  manejo de plataformas de vídeoconferencia hasta lo más avanzado: analítica digital, Linkedin Sales Navigator, Programas de Automatización etc.

Un buen primer paso es el de naturalizar y positivizar el proceso de utilización del CRM.  Enseñando como puede ser útil para las personas y para qué. Identificando a los early adopters y enfocarlos.

Tampoco perdamos de vista a nuestros clientes. Si somos marca y queremos ayudar con valor debemos entender que pueden estar esperando de nosotros que los eduquemos.  Numerosas empresas tienen Academys digitales para sus clientes. Os dejamos otro artículo muy interesante sobre educación de los clientes B2B o Industriales.

Sólo después de esto debemos salir a buscar competencias fuera pero antes démosle una oportunidad a quien quiera.

Customer Centric Selling: Venta Consultiva

Por último ¿Y nuestros compañeros de ventas? ¿Qué esperan nuestros clientes de ellos ahora? ¿Qué problemas están teniendo para adaptarse?

Las nuevas generaciones de clientes esperan que no les cuenten lo que ya saben. En cambio quieren ser ayudados de forma eficiente como ellos lo necesitan; con valor, herramientas, foco y expertise.

Para ello el profesional de ventas debe conocer muy bien lo que hace y sus problemas del día a día. ¿Cómo podemos ayudarles a tener esta información?

Una buena segmentación de clientes y el equipo Marketing cobran una importancia clave, ayudándoles a conocer mejor a su cliente y sobre todo  habilitándoles herramientas de valor personalizadas.

En un reciente estudio de proceso de compra B2B entre compradores, la consultora americana Korn Ferry remarcaba como primera causa de valoración de los profesionales de ventas «que entiendan mi negocio, mi situación y mis necesidades».

Todo esto es un cambio cultural muy importante y la base del Customer Centric Marketing en B2B; dominar realmente lo que le preocupa al cliente y saber estar ahí.

La cooperación con Marketing pero sobre todo, la sensibilidad de la empresa para aplaudir la capacidad de un profesional de ventas buscando información digital, introducirla en un software CRM, compartirla con Marketing y trasladarla en la reunión, es indispensable.

Es decir, la época del «chicos a la calle» ya se acabó. Calle sí, pero con más foco y el foco se consigue buscando información, hablando con compañeros, atendiendo a la voz de cliente y preparando preguntas. Por ejemplo.

La Venta Consultiva suena muy bien, pero hay que construirla desde fuera hacia dentro, empatizando en primer lugar con el profesional de ventas.

Sin  ventas, una idea de Customer Centric Marketing nunca estará completa.

 

¿Cómo te sientes en cada una de estas ideas? ¿Cuál sería la primera por la que empezarías el cambio? ¿Es para ti una prioridad alcanzar una idea de cambio desde un Customer Centric Marketing ?

 

Nos encantará escucharlo. hello@btrueb.com

¿Cómo medir una experiencia de cliente B2B? El caso de Viveros GIP

 

Las Experiencias de Cliente B2B se miden utilizando datos de la Voz del Cliente (VOC) que nos refieren inputs  sobre la satisfacción y la facilidad que los clientes sienten en aquellos touchpoints clave en la  Experiencia B2B  que están viviendo.Antes, durante y después de la primera compra.

Es importante tener en cuenta que cualquier Experiencia de Cliente B2B es Omnicanal, simultanea puntos de contacto (marca, producto y personas) entre canales digitales y físicos.

Por otro lado, en las experiencias de cliente Industriales o B2B, la fase de consideración (cada vez más digital) y la de postventa son especialmente relevantes.

Medir las Experiencias de Cliente B2B sirve para asegurarse, casi a tiempo real, que la experiencia que tu cliente B2B  está sintiendo, es coherente, sencilla y responde a sus expectativas.

Por otro lado, medir la experiencia de cliente B2B es importante para trabajar con toda la organización en una idea Customer-Centric. Rompiendo así los clásicos silos departamentales de las empresas Industriales y B2B.

El fin del artículo de esta semana es compartir con vosotros/as un caso/ejemplo de cómo se podría medir e implementar una experiencia de cliente en entornos B2B.

Pasos previos para medir una experiencia de cliente B2B

El único paso previo para medir una experiencia de cliente B2B es construir una Experiencia de Cliente B2B antes y así comenzar a alinear sobre ella a TODA la organización.

Cómo veremos en el ejemplo de Viveros GIP, decidir desde el principio cual será nuestro segmento(s) de clientes prioritario(s), sobre los cuales desarrollaremos esa experiencia, es básico.

Posteriormente debemos conocerlo e investigarlo muy bien. Conociendo sus problemas, entendiendo su Customer Journey, expectativas y  canales básicamente. Creando unos arquetipos representativos llamados Buyer Persona.

Una vez desarrollada esos Buyer Persona por segmento, deben asimilarse en toda la organización.

El objetivo es el de dar sentido Customer-Centric a cualquier departamento o persona que no trabaje de forma directa delante del cliente.

Llegamos así al momento más artístico: mapear y entender los pasos que el cliente o Buyer Persona va dando en su forma de resolver problemas  y contactar con tu marca , producto o personas.

Entender que momentos son los más importantes para él, como veremos en el ejemplo, también.

Por fin tenemos ya una foto de la realidad. Ahora diseñamos una experiencia «deseada» y a por ella.

Hasta aquí todo suena muy lineal e incluso sencillo pero la realidad es que apenas hemos comenzado.

Empezar a tener resultados implica una  metodología para medir e ir tomando decisiones de forma específica.

Por ello, diseñar un buen sistema de VoC de Cliente (VOC) debe ser el siguiente paso.

Un Ejemplo de cómo medir una Experiencia de Cliente B2B: Viveros GIP

Viveros Green in Peace (GIP) es una empresa mayorista Almeriense con 90 años de experiencia en la venta al sector minorista de viveros de jardinería urbana.

Su negocio se basa en vender a  viveros minoristas urbanos en territorio nacional. Actualmente venden a 348 viveros urbanos y su cuota de mercado es del 20%. Samuel Pérez se incorpora a la empresa como gerente.

La entrada de nuevos players internacionales (agresivos en precio),nuevos hábitos de su público (búsqueda y compra  on line) y la pasividad de su red  de minoristas, los había dejado en una situación de mercado límite.

Bajar precios era su única opción para mantener cuota y sus costes ya no podían bajarse más. Algo había que hacer.

Tras un intenso proceso de segmentación B2B se detectó que había un grupo entre sus clientes minoristas que , en pleno cambio generacional, estaban apostando por vender valor «en vez de plantas».

Para ello buscaban «partners»que les ayudasen en la digitalización pero sobre todo en la forma de hacerlo. Nuevos servicios, formación etc.

Samuel vio una oportunidad en desarrollar una forma de ayudarlos desde una Experiencia de Cliente  ad hoc para este segmento.

Buscó un cliente en esa fase, Viveros de Albacete y con la ayuda de un Consultor en Marketing y Ventas B2B Industrial se entrevistaron con él.

Conocieron sus expectativas y problemas y así pudieron hacerse una de Buyer Persona (también con información de otros clientes similares) que les sirviese para pivotar el proyecto.

Con esta información, reunió a tsu equipo de ventas y desarrollaron juntos un Taller de Diseño de Customer Journey Map. Partiendo desde los problemas de su Buyer Persona (Viveros de Albacete y otros parecidos).

Lograron sacar una fotografía muy clara de cuales eran sus problemas y expectativas en cada momento. También que canales prefería e incluso que contenidos se consumían.

Todo esto se «aterrizó»en una  Experiencia de Cliente B2B Deseada. Toda la organización se alineó en torno a ella y se pusieron a implementarla.

Una vez implementada, el siguiente paso era como medir esa experiencia de cliente b2b  conociendo como iba evolucionando y sobre todo saber , con tiempo suficiente, donde el cliente estaba descontento.

Por ello desarrollaron un Sistema de Medición de Voz de Cliente (VOC) que se basaba en :

Identificar los momentos más importantes para el cliente, antes, durante y después de la primera compra

Los momentos clave  antes de la primera compra eran la búsqueda en Google y posteriormente  la consideración de opciones en la página WEB.

Sentarse con una persona de ventas (momento durante) y tomar la decisión de arrancar o no era el primer paso «no digital»en este proceso.

Al ser un negocio B2B, la postventa era clave. Los touchpoints de descarga de las plantas y la tardanza en la resolución de Incidencias, eran dos elementos fundamentales en la experiencia de este  Buyer Persona B2B.

De los 15 touchpoints o puntos de contacto detectados en la Experiencia de Cliente B2B deseada de su Buyer Persona, Viveros GIP determinó que  eran 5  los principales.

Es decir, los Momentos de la Verdad (MOTS) de su cliente objetivo.

Buscar KPI’s fáciles y significativos

Habiendo seleccionado esos 5 puntos más importantes para su cliente, el siguiente paso fue resolver el  cómo medir la experiencia de cliente B2B en esos 5 puntos.

Por ello determinaron hacerlo así:

Por cada punto de contacto establecieron un índice o dato comparable así como una metodología para obtenerlos.

Metodología  para medir la experiencia de cliente B2B

Entender como Google les iba posicionando  era vital para ese inicio de la búsqueda por parte de su cliente tipo. Por ello invirtieron en un servicio de SEO especializado en  B2B.

Determinaron  como KPI su posición ante determinadas keywords (con Semrush o Ahrefs). Además de su ubicación en los resultados de búsqueda de primera página para entender su posición en cada momento.

Google Analytics y sus indicadores serían de gran ayuda para medir como su Web iba aportando a la experiencia B2B.

En paralelo, su programa de automatización de Marketing informaría sobre los leads que se iban captando, en cuanto tiempo. y a que coste.

Valorar las expectativas generadas en un cliente por la  interacción humana con la red de ventas es muy subjetivo.

Aún así,  se determinó hacerlo con una encuesta de satisfacción justo después de la primera compra valorando la agilidad y el nivel de confianza generada en todo el proceso.

Entrando ya en postventa. Tanto la descarga  de las plantas como la incidencia había que objetivizarlas y por ello se utilizaron indicadores de Experiencia de Cliente B2B como son el NPS, CES y el CSAT.

Todos ellos se analizarían vía digital. En el caso de la incidencia, se buscaría profundizar algo más a través de un servicio Call Center. Inmediatamente después de la incidencia.

Por último, para analizar toda la experiencia del cliente en global y por ello se determinaron unas entrevistas individuales a través de un servicio externo de análisis de clientes.

El objetivo de hacerlo así era poder llegar a los «porqués» y por supuesto a los problemas que ese cliente o Buyer persona podía tener. Valorar la experiencia en conjunto es el segundo objetivo.

Se determinó hacerlo cada año y medio con una muestra del 40% de los clientes.

Constancia en su captación,  comparación, análisis y mejora

La dirección de Viveros GIP ha creído y persistido, invirtiendo en este proceso Customer-Centric de Medición anualmente.

Con estos indicadores y unos planes de acción muy claros por departamento se alinearon y trabajaron todos en un único modelo de Experiencia de Cliente B2B

Cada uno sabía en qué podía incidir y en qué era importante para el cliente.

Además, correlacionaron los datos de esta Medición de Experiencia B2B con los datos económicos que su CRM ofrecía.: Share of Wallet y Rentabilidad.

Su gran Insight o conclusión fue ver que aquellos que tenían un NPS más alto crecían año tras año en los tres parámetros económicos.

El gran mérito de Viveros GIP ha sido orientar su acción con Datos que provenían directamente del cliente. En aquellos momentos que a él le importaban.

Esto marcó la diferencia en cómo focalizar recursos y sobre todo como conseguir una organización cada día más Customer-Centric.

¿Qué os parece? ¿Lo veis factible?

hello@btrueb.com

Podcast ¿Cómo será el Marketing B2B del Futuro?

¿Cómo será el Marketing B2B del futuro?. El Marketing B2B del futuro debe estar orientado a la especialización de la marca y la construcción de relaciones que generen valor y confianza ayudando a la persona (no sólo a la empresa).

A partir de aquí  podemos hablar de tecnología, digital y por supuesto Experiencia de Cliente B2B. También de las relaciones de Marketing y Ventas y cómo utilizar  la tecnología  conectando los momentos del cliente  para diferenciarte en experiencias.

Como Consultores y Mentores en Negocio y Experiencia de Cliente B2B e Industrial, vemos múltiples casuísticas diariamente que nos ayudan a entender donde está el verdadero valor de construir relaciones que se paguen.

En esta empática y amena entrevista con Microtactics  seguro podrás ampliar tu visión sobre cómo el Marketing B2B puede ayudarte a diferenciar tu empresa, a crecer o incluso a transformar tu forma de vender.

Si quieres saber más, quédate a escuchar este podcast.

https://go.ivoox.com/rf/89964991?utm_source=embed_podcast_new&utm_medium=share&utm_campaign=new_embeds

(Pincha en la imagen superior para escuchar el podcast en iVoox)

 

!Sin más!, Os compartimos esta interesante conversación en audio-podcast donde compartimos nuestra visión sobre los pilares que formarán el Marketing B2B del Futuro.

 

Ya nos diréis que os parece.  hello@btrueb.com

 

 

 

Internacionalización Empresarial: ventajas y estrategias

La internacionalización empresarial es el proceso de diseñar productos, servicios y operaciones orientadas a la expansión en mercados internacionales. Se trata de una práctica repleta de oportunidades para las empresas.

Llevar a cabo un proceso de internacionalización es más fácil que nunca debido a las mejoras en la cadena global de suministro y, especialmente, gracias a las facilidades que otorga la digitalización.

Si te interesa llevar a cabo un proceso de internacionalización y necesitas asesoramiento de expertos te podemos ayudar. En BtrueB llevamos más de veinte años desarrollando estrategias de marketing y ventas, la mayoría especializadas en entornos  B2B e Industriales con proyección internacional. No dudes en ponerte en contacto con nosotros si podemos ayudarte.

¿Qué es la internacionalización empresarial?

La internacionalización de una empresa consiste en la expansión de un negocio más allá de su mercado nacional originario. Con ello, accede a nuevos entornos que le pueden brindar importantes oportunidades y ventajas competitivas. Esta expansión puede tener un alto impacto en la empresa, haciendo crecer muy significativamente su volumen de negocio y el valor de su marca.

Las empresas que se internacionalizan emprenden acciones fuera de las fronteras de su país. Estas pueden ser: exportaciones o apertura de filiales como nuevas sedes comerciales o centros de manufactura.

En los cuadros directivos de las empresas, especialmente en las PYMES, no abunda el conocimiento sobre cómo llevar a cabo procesos de internacionalización. Sin embargo, estos mandos son cada vez más conscientes de las oportunidades únicas que la internacionalización brinda al desarrollo de los negocios.

Hoy es más sencillo que nunca llevar a cabo un proceso de internacionalización. Gracias a la proliferación de acuerdos internacionales de libre comercio y, como señalábamos antes, la creciente capacidad de la cadena de suministro para distribuir productos de manera efectiva alrededor del mundo y lo sencillo que es crear canales de venta a través de Internet.

Ventajas de la internacionalización

La internacionalización es una oportunidad para afianzar y hacer madurar un negocio en múltiples dimensiones. No se trata sólo de aumentar las ventas al participar en un mercado mayor. La internacionalización puede producir muchos efectos deseables:

  • Amplía el mercado: dirigirse a nuevos territorios permite acceder a nuevos clientes, aumentando efectivamente el volumen de ventas, y también la capacidad productiva de nuestra empresa.
  • Mejora la competitividad: la presencia de la empresa en mercados internacionales le otorga mayor visibilidad y mayor información sobre sus clientes. De este modo, puede mejorar el diseño de sus productos y aumentar la eficiencia del empleo de sus recursos.
  • Reduce de costes: al operar en un mercado más grande, aumentar el volumen de producción y aplicar el principio de economía de escala, disminuyen los costes.
  • Consolida la marca: una mayor notoriedad de la marca y sus productos en el mercado mundial hace crecer su reputación. Consigue que los clientes tengan mayor confianza en su calidad y fiabilidad.
  • Acerca al cliente: si se crea un nuevo centro de producción en el extranjero, las ventajas por cercanía son múltiples. Al no tener que exportar productos, se mejora la cadena de suministro en tiempo, costes e impacto ecológico. Consigue también eliminar de intermediarios y aranceles.
  • Diversifica riesgos: reducir la dependencia de un único mercado disminuye la vulnerabilidad ante crisis locales.
  • Aumenta la oferta de recursos: tener presencia en otro país otorga acceso bienes estratégicos como materia prima a menor coste o recursos humanos más cualificados.

Estrategias de internacionalización

La internacionalización se puede realizar a través de una gran variedad de enfoques y sistemas. Dependiendo de la naturaleza del negocio y las oportunidades y amenazas que se presenten en nuestros análisis, deberemos considerar la opción más apropiada.

Lo más seguro es empezar un proceso de internacionalización a través de la exportación. Antes de arriesgarse en exceso acometiendo grandes inversiones como crear sistemas productivos en el extranjero, lo mejor es testar cómo funciona el mercado allí, recoger información y comprobar empíricamente que existe demanda de nuestro producto o servicio.

Exportación

La exportación es un primer paso idóneo en un proceso de internacionalización. Permite probar si existe demanda para un determinado producto o servicio sin realizar una inversión demasiado arriesgada.

La exportación puede empezar a generar demanda y establecer canales de venta. Si esto funciona bien y produce beneficios, luego tendrá mucho más sentido establecer centros de producción en el país extranjero para reducir tiempos de envío y costes, optimizando una línea de negocio que ya es viable.

Existen dos tipos de exportaciones:

  • Exportación indirecta: la empresa vende su mercancía a un intermediario de su propio país. Él se encarga de exportar el producto a otros mercados. Es la alternativa más sencilla y barata, pero que ofrece menor control a la empresa productora. Es la opción idónea para empezar a tantear el terreno.
  • Exportación directa: la empresa vende su producto directamente a un mercado extranjero. Esta opción requiere de una mayor inversión inicial, pero permite tener un mayor control e información sobre la experiencia del cliente, desarrollar canales de distribución propios y, a la larga, puede abaratar costes al eliminar intermediarios. Es ideal una vez se haya comprobado que el producto se vende satisfactoriamente a través de la exportación indirecta y es posible acometer una inversión de mayor calibre.

Franquicias

La franquicia es un acuerdo mercantil mediante el cual cedemos el uso de nuestra marca, procedimientos y la venta de nuestros productos y servicios a cambio del pago de una tasa o una cuota fija de manera constante.

Mediante este procedimiento, el franquiciador cede el valor de su marca y su conocimiento a un tercero que se encarga de explotar el negocio. El acuerdo se regula por un contrato de franquicia donde se estipulan todas las condiciones a las que se obligan las partes.

Lo interesante de este tipo de contrato para la internacionalización es que repercute el riesgo de la inversión al franquiciado. Además, permite al franquiciador unas condiciones muy favorables para sí, que puede diseñar a medida en el contrato.

Entre otras cosas, puede asegurarse de que se cumplan los estándares de calidad oportunos para que su marca no se vea perjudicada por las malas prácticas de un tercero que actúa bajo su nombre.

Establecimiento de filiales

Una filial es una organización creada con el capital de una empresa matriz que ejerce el control sobre ella. Cuando se utiliza para implantarse en nuevos mercados, debe adaptarse a las normas de la jurisdicción donde se ubique su sede social.

La necesaria adaptación a un nuevo marco regulatorio, que moldeará necesariamente la vida interna de la empresa, es una de las razones que motivan la creación de una nueva sociedad. Sin embargo, posee otras ventajas.

La creación de una nueva sociedad reduce radicalmente el riesgo de acceder a nuevos mercados. Si la inversión en el nuevo mercado resulta finalmente infructuosa y la nueva sociedad entra en concurso de acreedores, no hará responsable de sus deudas a la empresa matriz, minimizando el riesgo de inversión.

Existen dos tipos de filiales:

  • Filiales de venta: se encarga de la venta del producto o servicio. La producción puede estar todavía en el país de origen. Son de interés especialmente para aumentar el volumen de ventas y tener un mayor control de la experiencia de cliente en los procesos de venta y posventa.
  • Filiales de producción: se encarga de la manufactura de los productos. Pueden ser cruciales en la optimización de los márgenes de venta al posibilitar el ahorro potencial en transporte, aranceles, materia prima y mano de obra.

Ecommerce para la internacionalización

Hasta la irrupción digital, las empresas que querían internacionalizarse dependían de intermediarios, perdiendo el control de parte de su proceso de venta, o bien tenían que hacer una inversión considerable, creando una filial en el extranjero.

Esto se traducía en tener que enviar un agente que pudiera sondear potenciales clientes o distribuidores o tener que montar una delegación en el país extranjero, con todo lo que ello implica en tiempo y costes.

A raíz de la aparición de marketplaces como Amazon, Ebay, Etsy o Alibaba, hoy se puede ofertar un producto a clientes internacionales en una tarde. Basta con crear una página de producto apropiada, hablando de sus beneficios y optimizarla para que pueda ser encontrada por los buscadores.

Con ello, se puede testear a muy bajo coste si un determinado producto tiene demanda y es competitivo. Incluso puede servir para amasar un pequeño capital que se puede reinvertir y permita avanzar en el proceso de internacionalización.

Hoy también es muy sencillo, barato y rápido montar una tienda online. Con ello, puedes empezar a vender en mercados internacionales de una forma más fácil que nunca.

La aparición de plataformas como Shopify o WooComerce han facilitado mucho la creación de tiendas online. Con ellas, cualquier persona puede configurar un ecommerce y ponerlo a funcionar.

Además, gracias a las emergentes empresas de fulfillment como ShipBob o Bigblue, es posible externalizar todo el proceso logístico. Ellos se encargan de almacenar tus productos, embalarlos y enviarlos con los pedidos que lleguen a tu web. Tu única tarea es conseguir que los clientes entren en tu web y compren tus productos.

SEO para la internacionalización

El SEO es la práctica de optimizar una página web para que aparezca en las mejores posiciones de Google en búsquedas demandadas. La intención es que el mayor número de usuarios entren en una web para conseguir generar valor de marca, leads, ventas o ganar dinero a través de anuncios publicitarios.

Como exponemos en nuestro artículo de SEO B2B, es una de las estrategias de adquisición de tráfico con mayor retorno de inversión a largo plazo. Además, es una que demuestra legitimidad. Google tiene criterios estrictos para poner en primera posición los mejores contenidos y los usuarios se fían de los resultados de Google.

Crear una web con tráfico a través de Google orientada a un país extranjero es una forma ideal de obtener datos sobre como se comporta el mercado en el que queremos entrar. Después de llevar a cabo un proyecto SEO entenderemos muy bien la oferta, la demanda y el posicionamiento de los competidores en el ámbito digital. Y además podremos configurar un ecommerce o un funnel de captación de leads para convertir ese tráfico en ventas.

Una herramienta fundamental que nos otorga el SEO es el análisis de palabras clave. Con los datos que nos dan herramientas como Ahrefs o Semrush podemos identificar rápidamente la oferta y la demanda de un determinado tipo de contenido o producto en los motores de búsqueda. También, la facilidad o dificultad de posicionarse para un término determinado.

Con un análisis de palabras clave podremos saber en cuestión de minutos en qué países y para qué determinadas demandas de productos o servicios podemos posicionarnos a qué coste. Es una herramienta que otorga una visión muy nítida de cómo se comportan los usuarios.

Si necesitas más información de cómo funciona y necesitas asesoramiento no dudes en ponerte en contacto con nosotros. Ofrecemos servicios de SEO B2B.

Un vez que con nuestra web orientada al extranjero hayamos conseguido la tracción suficiente posicionando nuestra marca, vendiendo productos o captando leads, podemos pensar en avanzar en nuestro proceso de internacionalización.

Fases del proceso de internacionalización

La empresa que quiera internacionalizarse con éxito debe pasar por tres fases para el desarrollo de un proceso de internacionalización.

Para comenzar, se debe pasar por una fase analítica que permita evaluar las oportunidades de las que dispone la empresa. Antes de realizar ninguna inversión, la empresa debe planificar qué estrategia de internacionalización va a realizar, cómo y por qué.

En segundo lugar, debe implementar un proyecto mínimo viable, que le permita introducirse en el nuevo mercado de forma sostenible menor coste posible. Esta es la forma de testar las aguas y reducir todo lo posible el riesgo.

Finalmente, a partir del éxito de un proyecto mínimo viable, se debe expandir y consolidar la incursión en el nuevo mercado escalando y diversificando los procesos implementados.

Fase 1: análisis de situación

El objetivo de un análisis de situación para la internacionalización empresarial es identificar la mejor oportunidad disponible para el acceso de la empresa a mercados internacionales. Es decir, encontrar la inversión que ofrezca mayor probabilidades de éxito y potencial para el desarrollo del negocio al menor coste posible.

Primero debemos identificar, definir y comparar las diferentes oportunidades a nuestro alcance para deducir cuál es la óptima.

Para identificar y definir cada una de ellas, debemos elegir un mercado objetivo, valorar qué estrategia de internacionalización es más apropiada y evaluar el coste de implementarla.

Lo más sencillo es empezar hipotetizando una réplica lo más parecida posible al modelo que opera en el país de origen, que ya sabemos que funciona en su entorno originario y tenemos mucha información sobre ella. Luego, a medida que sepamos más del nuevo entorno en el que aspiramos a introducirnos, iremos adaptando el modelo que ya tenemos a esta nueva realidad.

Hay muchos factores a tener en cuenta en este proceso de adaptación de nuestro modelo. Entre otros, debemos considerar:

  • Demanda en el país de destino
  • Marcos legales
  • Oferta de competidores
  • Diferencias culturales
  • Diferentes necesidades de los clientes
  • Cadena de suministro
  • Costes
  • Riesgos y amenazas
  • Desarrollo tecnológico
  • Barreras idiomáticas
  • Tasas y fiscalidad

Es interesante, acudir a eventos y encuentros de gente del sector para realizar networking y conocer mejor las oportunidades y amenazas que puede suponer hacer negocio en otros países.

En España tenemos el ICEX (Instituto de Comercio Exterior), un organismo público encargado de promocionar empresas españolas a nivel internacional, mejorar su competitividad y captar inversiones extranjeras.

Tiene delegaciones en todo el país. Ponerse en contacto con ellos es una buena manera de estar al tanto de encuentros sectoriales para conocer potenciales socios clave en el extranjero.

Fase 2: proyecto mínimo viable

Una vez tengamos claro qué estrategia es la más idónea para internacionalizar nuestra empresa, debemos implementarla. Comenzaremos llevando a cabo un proyecto que, aspirando a ser rentable por sí mismo, suponga la mínima inversión posible, para minimizar riesgos.

Una vez el proyecto esté en marcha, nos permitirá recopilar información de primera mano sobre el nuevo mercado. Conociendo mejor lo que demanda este nuevo entorno, podremos ir adaptando nuestro a proyecto a sus necesidades.

Si el proyecto resulta viable, procederemos a la tercera fase de expansión y consolidación. Si, por el contrario, no es viable, podremos utilizar la información que nos otorgue para diseñar otros proyectos mínimos viables que se adapten mejor a este nuevo entorno, hasta que alguno triunfe.

El proyecto mínimo viable es un dispositivo que trata de obtener información del nuevo entorno y evaluar empíricamente la viabilidad de un proyecto a mayor escala. Dada su naturaleza mínima, lo más adecuado es que emplee una de las estrategias de implementación de menor coste, como la exportación o la implementación de un canal SEO.

Por ejemplo, podemos empezar la internacionalización con la creación de una página web orientada a exportar un producto o servicio clave en el mercado exterior. Si resulta exitoso, podremos introducir paulatinamente otros productos de nuestra cartera, diseñar nuevos productos adaptados las necesidades del lugar o acomodar la estrategia comercial al nuevo entorno. Posteriormente, podemos pensar en la creación de filiales, sedes legales o centros de producción en el país de destino.

Lo más importante es tener permanentemente la conciencia de que un entorno distinto tendrá necesidades, y por tanto, demandas distintas. También competidores posicionados de una forma diferente, que pueden ocupar el espacio de tu estrategia comercial en tu país de origen.

La clave del éxito de una estrategia de internacionalización se puede resumir en una sola palabra: adaptación.

Fase 3: expansión y consolidación

Que un proyecto mínimo viable se haya completado con éxito son muy buenas noticias. Confirma que nuestros análisis y la información que hemos recopilado a lo largo del proceso de internacionalización era correcta.

Una vez que el modelo de testeo ha sido validado, se debe expandir el negocio a partir de esa estructura funcional que se ha creado. Lo óptimo es mantener un equilibrio entre hacer crecer lo que ya funciona e ir poco a poco introduciendo nuevas líneas de negocio.

Existen dos sistemas de expansión:

  • Escalado: consiste en replicar el modelo funcional a mayor escala todo lo que sea posible hasta saturar las posibilidades del mercado. Es más seguro a corto plazo, porque parte de un modelo validado, pero más inseguro a largo plazo porque hace a la empresa dependiente de una sola línea de negocio que puede fallar.
  • Diversificación: se basa en la introducción de nuevos productos o servicios paralelos al introducido por el proyecto mínimo viable. Para minimizar el riesgo, lo idóneo es empezar a diversificar con productos o servicios complementarios al del proyecto mínimo viable, adaptándolos al nuevo mercado por medio de la información que hemos podido obtener hasta el momento.

Una vez nuestras ventas hayan alcanzado un volumen significativo, llegará el momento de la consolidación de nuestro negocio. Podemos hacerlo de en dos dimensiones:

  • Centro de ventas: conlleva la apertura de un centro de operaciones que nos permitirá un mayor control de la experiencia de cliente. Este centro podrá recibir nuestras exportaciones, tener trabajadores nativos mejor adaptados al idioma y la cultura del cliente y, por tanto, mejorar nuestra comunicación externa.
  • Exportación de procesos productivos: consiste en la puesta en marcha de fábricas que posibiliten la producción directamente en el extranjero con las ventajas que puede suponer. Elimina los costes de exportación y supone una minimización al diversificar la producción en un país extranjero ante una posible eventualidad…

por medio de transformaciones que pueden impactar radicalmente en la mejora de la experiencia de nuestros clientes, los costes de producción y la cadena de suministro.

Aspectos legales de la internacionalización empresarial

La internacionalización implica actuar simultáneamente bajo dos o más jurisdicciones simultáneamente. Generalmente, la exportación implica costes en forma de tasas aduaneras cuya naturaleza dependerá de los acuerdos comerciales vigentes entre el país exportador y el importador.

Lo más recomendable es contar con asesoramiento legal personalizado, que pueda estudiar las particularidades legales de un determinado plan de internacionalización.

Respecto a la exportación, existen diversas herramientas que nos pueden ayudar a ara estar al tanto de la normativa vigente en Derecho Arancelario y las normas que regulan las operaciones de comercio internacional.

Una de ellas es Global Trade Helpdesk. Se trata de un portal de las Naciones Unidas que otorga información detallada sobre importaciones, aranceles y aspectos regulatorios. Con tan sólo indicar el país de origen, de destino y el tipo de producto, ofrece datos estratégicos fundamentales para evaluar oportunidades de exportación.

También es interesante visitar la web de la Organización Mundial del Comercio, que posee una amplísima base de datos y estadísticas sobre comercio internacional y aranceles, e información muy detallada sobre acuerdos comerciales internacionales.

Respecto a la apertura de sedes, desde un punto de vista fiscal, en la legislación española se considera que una entidad opera mediante un Establecimiento Permanente cuando tiene instalaciones en en el extranjero en las que realiza su actividad durante más de seis meses.

Constituyen Establecimiento Permanente las sedes de dirección, sucursales, oficinas, fábricas, talleres, almacenes, tiendas, obras, instalaciones, montajes o cualquier lugar de exploración, extracción o explotación de recursos naturales.

Un Establecimiento Permanente tiene la misma personalidad jurídica que la empresa originaria, aunque el país de destino le otorgue un NIF para poder trabajar allí. Este establecimiento está obligado a presentar obligaciones fiscales ante el país de origen de la empresa matriz, así como ante el país en el que se instituya. Posteriormente, podrá acogerse a bonificaciones y deducciones previstas para aminorar los costes de la doble imposición.

Por supuesto, los establecimientos en el extranjero deben adaptarse a las leyes vigentes en el país de destino en materia penal, laboral y mercantil.

Estrategia de Internacionalización de la Economía Española 2017-2027

El aumento de los flujos de capital e inversión que los procesos de apertura al comercio internacional han tenido en la economía española han contribuido muy positivamente al crecimiento económico del país.

Por esta razón, el Gobierno de España, a través del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, ha puesto en marcha la Estrategia de Internacionalización de la Economía Española 2017-2027, cuyo objetivo general es maximizar la contribución del sector exterior al crecimiento y a la creación de empleo, así como la mejora de la productividad.

Esta estrategia aspira a fomentar la actividad internacional de las empresas para conseguir mayores ritmos de crecimiento y creación de empleo. Para ello, el sector público apoya la internacionalización a través de múltiples ejes. Entre ellos, destacan la importancia del desarrollo del capital humano en esta materia, aprovechar las oportunidades de negocio derivadas de la política comercial común y el rol clave de la digitalización en facilitar la entrada en mercados extranjeros.

Si quieres  consultarnos sobre la optimización de tu estrategia de Internacionalización aplicada al Marketing y las Ventas y más concretamente; sobre estrategia digital  SEO B2B,  no dudes en escribirnos a hello@btrueb.com

Beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas para el desarrollo profesional

Un Mentoring de Marketing y Ventas para el desarrollo  profesional (no sólo formativo) se centra en ayudar a un Responsable de Ventas , CEO o Responsable de Marketing, a desarrollarse profesionalmente con un apoyo individualizado y experimentado.

¿Porqué los beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas son claros para el desarrollo profesional?. Porque se hace desde la experiencia del mentor y de forma individualizada. Detectando puntos de mejora y trabajando para que se corrijan de manera autónoma. El mentor debe servir como fuente de aprendizaje e inspiración a la acción.

Un buen programa Mentoring en Marketing y Ventas, para directivos o mandos intermedios en  mundos B2B o Industriales, debe impartirse conectando conceptos y experiencias de Ventas, Estrategia, Marketing y Experiencia de Cliente.

Un aspecto diferencial de un buen Mentoring de Marketing y Ventas es conseguir que el mentorizado vaya llegando a sus propias respuestas, previa estimulación técnica y conceptual,  además del contraste de un mentor experimentado.

Aparte de esto, se busca accionar la motivación y seguridad suficiente para acometer el cambio a través de la toma de decisiones y la propuesta de iniciativas. Es decir, un buen Mentoring de Marketing y Ventas debe buscar «Qué te hagan hacer, no sólo pensar».

Como bien dice la definición de Mentoring de la consultora Forbes,  es una metodología práctica que trabaja sobre el potencial de las personas. Además de estar muy asociada con la productividad y el desarrollo de Liderazgo.

En BtrueB somos Mentores de Estrategia Comercial  y Marketing para desarrollar el potencial  profesional humano, tanto en empresas (Directivos de Marketing, Ventas y CEO’s) como individuales, en su relación con el cliente.

Ayudamos a diferentes personas en retos de crecimiento en empresa, personal, de desarrollo estratégico, Marketing digital, posicionar la marca, gestión de clientes,  etc.

Lo diferenciamos de la formación por el trabajo de empatizar con el objetivo y por acompañar con un planning en el que nos preocupamos de llevar nuestra metodología propia  (Marketingbydoing )a una toma de decisiones  muy pragmática.

Para nosotros, los principales Beneficios del Mentoring de Marketing y Ventas para el desarrollo profesional podrían resumirse en:

  • Contraste profesional experimentado.
  • Asesoramiento a medida
  • Personalización de los conceptos y metodologías formativas.
  • Seguimiento personalizado en la aplicación y resolución.
  • Retribución en Especie.
  • Motivación.
  • Mejora de competencias Hard y Soft.
  • Actualización de la estrategia.
  • Pensamiento Out of the BOX.
  • Metodología.

Aún así, con este artículo queremos  ir más allá siendo más específicos resaltando los Beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas para el desarrollo profesional en entornos B2B o Industriales.

Importancia del Mentoring en Marketing y Ventas en entornos B2B e Industriales

Los Entornos Industriales o B2B son muy endogámicos. Se centran mucho en el producto y los procesos.

Esto implica que la profesionalización de aspectos comerciales, digitales o de Marketing se resientan, siendo quizá,  mas necesarios que en empresas B2C.

Ahora que se habla de organizaciones líquidas en entornos VUCA, una buena mentalidad de cambio y adaptación (Marketing y ventas) a través de un buen Mentoring puede significar una oportunidad. Sobre todo en entornos Industriales y B2B.

La Venta B2B o Industrial está en pleno proceso de transformación. El pasar de una venta transaccional (tan típica en B2B)  a otra venta consultiva requiere mucha paciencia y trabajo a medida. Esta es otra gran necesidad.

Las competencias digitales mínimas para dar mejores experiencias de cliente, prospectar clientes o comunicarse son importantes para todos, no solo para Marketing o Ventas.

El Marketing y las Ventas en entornos B2B o Industriales deben trabajar sobre el mismo proceso. Alrededor de la Experiencia que un Cliente. B2B busca. En B2C ambas partes están diferenciadas.

Es fundamental que este Mentoring trabaje Marketing, Ventas y Experiencia de Cliente a la vez, de fuera adentro, desde la experiencia que el cliente desea. Esto requiere mucha experiencia y mentalidad «prueba error»»

Por último, no es sencillo encontrar formaciones (Masters, grados, cursos etc.) específicas en Marketing y Ventas B2B o Industrial. Tampoco profesionales experimentados. Apostar por un buen Mentoring en Marketing y Ventas con  profesionales que han aplicado lo que predican en un entorno tan concreto puede marcar una diferencia en un desarrollo profesional.

Por todo esto, las peculiaridades de una organización B2B o Industrial requieren un trabajo mucho más individualizado y cercano. Más necesario  y diferencial que en otros entornos.

Beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas para Planes de Carrera en Empresas B2B o Industriales

En nuestras conversaciones con profesionales de RRHH que nos preguntan por nuestros servicios para  el desarrollo profesional de sus equipos (a través de planes de carrera), siempre arrancamos con la misma pregunta.

¿Qué es mejor un Master o un Mentoring?. Nuestra respuesta es siempre la misma. Ambas son excelentes opciones pero puede que en determinados momentos sea mejor una que otra.

En Momentos iniciales de una carrera profesional probablemente el hacer un buen Máster sea una gran opción. Por la capacidad de contraste con compañeros y la escasez de experiencias propias para trabajar con un mentor.

En momentos más avanzados de un desarrollo profesional , por ejemplo la ocupación de un puesto directivo, puede ser que la necesidad se centre más en un acompañamiento  hacia el nuevo puesto y objetivos.

Con un conocimiento mayor de las debilidades y campos a mejorar, con experiencias (ya vividas) sobre las que contrastar la experiencia del mentor y desde una posición de decisión-acción, el aprovechamiento será mayor.

También es importante para la empresa. Debido a la gran rotación de puestos directivos y a la cada vez menor permanencia en la empresa, conseguir que una incorporación o una persona ascendida «sea productiva»cuánto antes, es importante.

Un beneficio claro de un Mentoring de Marketing y Ventas es que acelera los procesos de adaptación y por tanto la consecución de resultados.

Un trabajo individualizado en este caso probablemente consiga una adaptación más rápida al puesto y en muchos generar la seguridad suficiente para empezar a tomar decisiones antes.

Retención de Talento: Retribuir con un Mentoring Individualizado, que se llevará más allá de la empresa, puede tener efectos motivacionales en personas ambiciosas.

En planes de carrera Internos. Conectar un Mentoring de Marketing y Ventas (integrando Estrategia,  Experiencia de Cliente y Marketing Digital) con los objetivos del puesto y las competencias de la persona, es algo muy «customizable» en una plan de acción a medida.

Un buen Mentoring en Marketing y Ventas también ayudará a RRHH a inculcar aspectos Culturales. Por ejemplo, fomentar la transversalidad y la ruptura de silos (algo tan normal en entornos industriales/B2B).

La flexibilidad es otro aspecto. En un one to one,Ponerse de acuerdo dos personas que días hacerlo y los hitos a alcanzar es más sencillo que hacerlo grupalmente en un programa Master, por ejemplo.

Flexibilidad es también adaptar metodología a las personas o incluso al background individual. Por ejemplo,  personas que vengan de posiciones más de fábrica (típico en entornos industriales) o de gestión que necesitan un Mentoring más centrado en lo elemental. Incorporaciones a una empresa también.

En esta línea, un CEO B2B o Industrial puede necesitar trabajar de forma más específica una mentalidad Customer-Centric. Por ejemplo desde  la Estrategia de fidelización, la Experiencia de Cliente B2B o  de segmentación.

Normalmente los ascensos o planes de carrera en las áreas de Marketing y Ventas acarrean la dirección de personas y por tanto la necesidad de trabajar la gestión de personas.

Ayudar a planificar reuniones efectivas, como hacer una dinámica de Customer Journey Map en equipo, hábitos digitales en los equipos comerciales, la prospección comercial de equipos de ventas etc son puntos deseables en un Mentoring de Marketing y Ventas para entornos B2B o Industriales.

Acompañar en esa toma de decisiones diaria con contraste experimentado y  prácticamente a tiempo real  es algo que un buen mentor puede aportar.

Beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas para Pymes B2B o Industriales

Las PYMES tienen una gran necesidad de actualización permanente. La polivalencia de sus equipos y su agilidad de adaptación al cambio constante,  sugieren un acompañamiento muy específico.

La  contratación de talento externo «fijo»para trabajar en esto es inaccesible económicamente para estas empresas.  Poder hacerlo «por horas» a través de un Mentoring de Marketing y Ventas experimentado POR PROYECTO, es una ventaja para empresas que saben aprovechar SU agilidad.

Concretamente en el área Digital es donde la mayoría de Pymes necesitan y buscan mas ayuda para entender y conectar con su cliente Omnicanal.  La capacidad de conversar con un cliente profesional que cada vez decide más en autónomo y a través del canal digital.

Crear una buena visibilidad digital con un mensaje que refleje su valor. con SEO, Linkedin etc. La captación de Leads  y el manejo de la tecnología asociada a ello (programas de automatización por ejemplo). El manejo de Linkedin como herramienta sabiendo cómo generar un plan de contenidos, también. Todas son áreas recurrentes.

La idea de «me formo mientras hago» es algo que está en la cabeza de los CEO de muchas Pymes.

Con una capacidad de acción máxima y un «hambre»por diferenciarse, un Mentoring y un buen mentor pueden ser el complemento perfecto para una mejor toma de decisiones, mejora en liderazgo y dimensionamiento.

Beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas para desarrollos  de Carrera Individuales y Startups

Viviendo en el mundo de la personalización de servicios donde tenemos Personal Shopper de moda e Inmobiliario , Personal Trainer etc. ¿porque no íbamos a tener a alguien que nos ayudase de forma personalizada a avanzar profesionalmente?

Al igual que el desarrollo de carrera se puede potenciar desde dentro de una empresa, también puede hacerse individualmente en momentos de estancamiento o de cambio.

Esta última es una tendencia al alza. Profesionales que ya tienen Masters, que ya leen mucho pero necesitan «algo más»en un momento concreto. Alguien que les conozca, les motive y les ayude técnicamente a impulsarse a través de su desempeño.

El mundo de las  Startups es otro campo donde un Mentoring de Marketing y Ventas puede aportar mucho.

Es en ese momento de definición inicial, con una orientación clara al crecimiento inmediato donde aflora la necesidad de competencias especialmente en el diseño de la estrategia de posicionamiento, mensaje y canales, funnel de ventas, Growth hacking (Inbound y Outbound) y propuesta de valor.

Beneficios de un Mentoring de Marketing y Ventas para la creación o actualización de departamentos de Marketing y Ventas  B2B o Industriales

Uno de los proyectos más bonitos y en tendencia es el de trabajar , desde el Mentoring de Marketing y Ventas, en la transformación de un equipo (o departamento) de Marketing. Ayudando a su líder y a su equipo a la vez.

Es decir, Mentoring de equipos que introducen un estímulo y acompañamiento en el día a día de un equipo de personas que muchas veces se ven absortos por la operativa como para reciclarse y trabajar el cambio.

La idea de Marketing evoluciona demasiado rápido y por ello muchos perfiles humanos no tienen tiempo de avanzar a esa velocidad. Tampoco de acudir a un master. Siendo excelentes profesionales con grandes competencias, solo necesitan a alguien cerca de ellos que les estimule a hacer las cosas de otra forma y a ver el cambio como una oportunidad.

Desde nuestra visión, Marketing y Ventas en B2B debe ser lo mismo pero no lo está siendo.  Ambos equipos son responsables de ayudar al cliente por tanto deben entenderse y  conectarse. Esta alineación es trabajable con un Mentoring de Marketing y Ventas.

Beneficios de externalizar un Mentoring de Marketing y Ventas

Externalizar el Mentoring de Marketing y Ventas en un mentor profesional puede tener varias ventajas.

La primera es introducir a alguien experimentado en varios sectores B2B pero no viciado en el sector en cuestión. Esto es importante para fomentar el pensamiento creativo y sobre todo para la innovación.

El no repetir los mismos «mantras»de  siempre puede positivo sobre todo para posiciones que tengan equipos a su cargo. Culturalmente puede ser un elemento más de enriquecimiento y…diferenciación.

Encontrar un mentor no es encontrar un formador. Desarrollar un formador interno es posible pero un mentor es diferente, hablamos de una serie de competencias propias de la persona que fomenten el desarrollo humano , no sólo el formativo.

Introducir cierto «aire fresco»en la dinámica cotidiana de los equipos con profesionales con método,  experimentados y que ya han ocupado su posición previamente puede influir en el pensamiento transversal interno.

¿Qué partes debe incluir un buen Mentoring de Marketing y Ventas B2B?

Técnicamente un Mentoring en Marketing y Ventas debe estar muy conectado con el Cliente. No hablar en él de Experiencia de Cliente, de VoZ de cliente (incorporar la opinión del cliente de forma constante), Digital y Tecnología puede ser una señal de que algo «faltará».

Hablando de metodología y temáticas, el  servicio Mentoring (completo) de Marketing y Ventas de BtrueB,  especializado en profesionales y organizaciones B2B e Industriales, cubre las partes detalladas en la infografía inferior.

 

Obviamente, la adaptación a un proyecto o necesidad concreta hace que este «proceso de contraste formativo»se adapte e incluso acorte. Por ejemplo,  trabajando con el Director de Ventas en aspectos de prospección o herramientas comerciales.

Si quieres saber más sobre él, puedes escribirnos. (hello@btrueb.com)

Pero todo lo anterior no vale de nada si no hay una empatía clara entre mentor  y mentorizado.  Esto debe quedar patente en las primeras sesiones y por supuesto el programa debe estar abierto a cancelarse en cualquier momento.

¿Qué debe tener un Mentor Adecuado para entornos B2B o Industriales?

A diferencia de la formación donde el prestigio del centro, formadores y el temario lo es prácticamente todo, en un Mentoring de Marketing y Ventas es importante valorar otras cosas antes.

El mundo del Marketing y las Ventas es muy poco preciso e imitable por tanto no hay «muchas verdades universales».

Saber valorar en un potencial mentor con capacidad de transmitir  motivar y movilizar es un porcentaje muy alto del éxito. Hace falta una gran conexión para accionar el aprendizaje en un mentoring por tanto estas competencias tienen que destacar desde el principio.

Pasión por lo que se hace y una capacidad de adaptación importante. Hablamos de un Mentoring de Marketing y Ventas, una disciplina muy orientada a la relación a las personas, sin nada escrito.

La Creatividad orientada a la acción es otro aspecto clave. La capacidad de adaptar o de dar una opinión  o iniciativa con la creatividad suficiente para hacerla mas sugerente o viable es muy importante.

Además debe ser demostrable vía actividad constante y visible en blog posts, vídeos, ideas etc.

Por supuesto a partir de aquí ya podemos empezar a hablar de Experiencia, metodología y capacidad de adaptación.

Por ejemplo, en nuestro caso, la capacidad de adaptación a entornos B2B o Industriales tras haber ocupado posiciones directivas en diferentes empresas, nos ayuda mucho a entender las necesidades y momentos del mentorizado.

Conclusión. El mundo es cada vez más complicado, relacional y volátil. Trabajar las competencias de las personas acelerando así el resultado y la diferenciación es un camino esencial.

En las empresas B2B Industriales este camino es, todavía, una oportunidad. Un Acompañamiento a medida, experimentado y empático puede activar culturalmente tu organización a través de tu activo más preciado, las personas.

Un buen Mentoring de Marketing y Ventas  individualizado puede  acelerar procesos en momentos VUCA.  Además de  ser una «ventana de aire fresco»para hacer las cosas de otra forma de forma adaptada a tu realidad.

¿Te animas a probar?

hello@btrueb.com

¿Qué impide a las empresas Industriales dar una gran Experiencia de Cliente B2B?

Dar una gran experiencia de cliente B2B, para una empresa Industrial, es conocer perfectamente los problemas de sus clientes antes, durante y después de la primera transacción con el fin de poder ayudarles en todas sus interacciones.

¿Cómo dar una gran experiencia de cliente B2B?; A través de propuestas de valor muy personalizadas y adaptadas a la actividad y problemas del cliente. Se componen de  productos, servicios, herramientas y personas.

Hoy con «¿Qué impide a las empresas industriales dar una gran experiencia B2B?» os explicamos cuales son, desde nuestra experiencia como Consultores de Experiencia de Cliente B2B, los aspectos que lo obstaculizan.

¿Para qué sirve una gran experiencia B2B en el mundo Industrial?; Sirve para ayudar al cliente a comercializar con mayor confianza y eficiencia, menor coste o incluso con un nivel de personalización que lo diferencie.

Hablamos de un formato de relación entre empresas Industriales donde el principal foco de valor no sea el precio ni la transacción presente. Sí en cambio, el avance en la confianza, conocimiento y competitividad en todas las interacciones futuras con el cliente.

A día de hoy, sólo algunas empresas Industriales se plantean cómo dar una gran experiencia de cliente B2B. Se centran únicamente en variables tácticas del Marketing Mix B2B como el precio, la eficiencia en costes  o el producto.

Este es un dato peligroso a tenor de la gran competitividad mundial, volatilidad del entorno, comoditización del producto.

Además del auge de un nuevo perfil de profesional B2B, cada vez mas digitalizado y autónomo, que busca valor en la relación atemporal más que en la transacción del momento.

Las marcas Industriales que quieren diferenciarse a largo plazo tienen claro que, entender e incidir en todas las interacciones de su cliente en su Customer Journey B2B (trabajando para mejorarlo) es mucho más eficiente que trabajar solo la variable precios.

Estas marcas ayudan en vez de vender y además aportan un mayor valor en el «Job»principal de su cliente industrial;  ganar dinero vía diferenciación o vía eficiencia en procesos.

Sin más, pasamos a detallaros  cuales son los factores que impiden a las empresas industriales dar una gran Experiencia B2B o, visto de otra forma, plantearse  cómo dar una gran Experiencia B2B.

Desconocimiento del Cliente

Uno de los principales problemas de las empresas Industriales a la hora de trabajar la relación, es que culturalmente son muy poco Customer-Centric.

La escasa información de cliente es reactiva y normalmente asociada a aspectos transaccionales o a la relación personal con la red de ventas.

Es decir, apenas hay conocimiento de la problemática real del cliente en todas las interacciones (omnicanales) de  su día día con la empresa industrial ni con su propia actividad.

Fijaos en la gráfica inferior ( Gartner) sobre la carencia de Insights tan importantes como los momentos críticos de la relación y que canales de comunicación prefiere el cliente.

Es casi imposible plantearse el «cómo dar una gran experiencia de cliente B2B» sin conocer cuales son las interacciones del cliente (de marca, producto, personas, digitales)  ni si le ayudan ni cómo él mismo las siente.

Al igual que los canales de comunicación que utiliza o prefiere.

Incrementar y transversalizar internamente el nivel de conocimiento 360 del cliente a través de un buen (e imparcial)  servicio experto de Análisis de clientes es esencial si queremos dar una gran Experiencia B2B.

Desalineación de los equipos de Marketing y Ventas

Los equipos de Marketing y Ventas tradicionalmente operan de forma independiente en el mundo Industrial. Es decir, no trabajan en un mismo proceso o sobre un único target como puede ser el cliente.

Sin la actitud y procesos de compartir objetivos, comunicación, información, tareas y esfuerzos es casi imposible dar una gran experiencia de cliente B2B.

Por ejemplo, en los primeros pasos de un cliente potencial (parte alta del funnel) cuando éste está buscando resolver un problema.

Aquí,Marketing debe colocar en su radar contenidos que empaticen con sus problemas concretos. Con una segmentación que también ayude a la organización a centrarse y sobre todo a acertar en el canal de comunicación.

Ventas aquí debe involucrarse compartiendo contenidos, compartiendo temas de interés y atendiendo a los leads MQL que Marketing le consiga.

Según ese cliente avanza, Ventas es importante para convertirlo en cliente. Sin la información y el apoyo de Marketing vía herramientas e información, su trabajo será menos eficiente.

En fase de postcompra, cuando el cliente empieza la relación con el proveedor, la experiencia se basa en ayudar a formar, a promocionar, a co-crear etc.

Lo vemos en este estudio B2B de abajo, realizado por The Pedowitz Group.

La ausencia de una visión única de cliente, de objetivos, son los principales obstáculos que 507  profesionales de Marketing y Ventas B2B han remarcado  a la hora de pensar en cómo dar una gran experiencia B2B.

La idea de trabajar técnicamente la alineación a los equipos de Marketing y Ventas en B2B (Sales Enablement)  busca mejorar la Experiencia de Cliente B2B.

Ausencia de tecnología y datos.

La tecnología permite personalizar y automatizar la relación  pero también permite obtener datos y trabajar con ellos para anticipar.

Tecnologías de Automatización con plataformas tipo Hubspot, permiten ayudar al proceso de Marketing  y Ventas antes y después de la primera transacción.

Además permite determinar el momento correcto para abordar al cliente.

Plataformas cómo Zendesk abren nuevos canales de comunicación a tiempo real con el cliente en páginas web, redes sociales etc. pudiendo incluso incorporarse el servicio de atención al cliente.

A nivel datos, una información unificada en  CRM se antoja casi elemental. Las plataformas DMP conectan información digital, interna y privada alrededor de cada cuenta.

La tecnología y los datos tienen que ayudar a las personas a leer y anticipar los momentos de los clientes y así acometer la soluciones a tiempo real.

Estrategias de Contenido B2B poco empáticas

Un contenido enfocado en un momento concreto y en una problemática concreta, es una forma de ayudar y por tanto aportar a una gran experiencia B2B. Determinar cuales suman y cuales restan es el reto..

Muchas empresas Industriales siguen entendiendo el contenido como publicidad de productos en todos lo canales, en todos los momentos y cuanta más mejor. Gran error.

Una Estrategia de Contenidos B2B debe empatizar con los problemas de un segmento de mercado. Sí, empatizar. Conocerlos y hablar de ellos.

Personalizar un contenido PARA  alguien que empieza su Customer Journey (TOFU) de otro PARA el que lleva años con una empresa, es una de las grandes claves del como dar una gran experiencia B2B.

Ausencia de una única visión del cliente en toda la empresa

Una de las grandes funciones del Marketing es conseguir que toda la empresa incorpore al cliente en su día a día. Trabajar para ir siendo cada día un poco mas Customer-Centric en una empresa Industrial es un camino largo.

Es muy difícil que un cliente sienta que paga por una experiencia en vez de un producto si toda la empresa proveedora no lo siente así.

No sólo Marketing y Ventas. ¿No interactúan, directa o indirectamente, compras, logística, atención al cliente, calidad, producción con el cliente? ¿Su día a día no influye en la satisfacción de un cliente?. Claro que sí.

Herramientas de Experiencia de Cliente como el Buyer Persona o el Customer Journey Map. Objetivos de cliente, interacción física con clientes en workshops, visitas a fábrica, ferias etc. son aspectos culturales claves.

La Innovación Abierta plantea horizontes muy interesantes para la empresa Industrial. Siempre que realmente se proponga explorar nuevos caminos y campos de inspiración.

Otro aspecto relevante en organizaciones industriales que han acometido el cómo dar una gran experiencia B2B, ha sido la de desarrollar servicios aprovechando su Expertise en desarrollo de productos.

Esto que permitido a sus clientes externalizar procesos y a ellas necesitar una conexión mayor con el cliente con los que su experiencia mejora.

No hace falta ser Apple para ayudar a un cliente Industrial pero si hace falta entender y empatizar con él en todo momento y…departamento.

Falta de liderazgo y competencias

Incorporar la problemática de un cliente o de su negocio en el día a día de la organización es un primer paso.

La forma de hacerlo podría ser  a través de las reuniones de ventas, innovación, sistema de objetivos o estrategia son señales de liderazgo.

Al igual que en el artículo anterior «Cómo implementar y rentabilizar una segmentación de mercado B2B con 9 decisiones», la actitud, competencias y persistencia del CEO es fundamental.

Ampliar la visión hacia el cliente de mi cliente (B2B2C) es una señal de liderazgo de marca. Conocer ese «más allá» puede ayudar mejor a sus clientes anticipando problemas o situaciones.

Todo esto supone una actitud diaria , una energía que choca frontalmente con los ambientes técnicos, productivos y endogámicos de la empresa Industrial. Supone mucho desgaste mantener esta tensión y energía hasta que cale.

Un CEO y un equipo de dirección convencidos  que inviertan en información e investigación y que busquen espacios de encuentro con clientes, es básico en una cultura que trabaje en cómo dar una gran experiencia B2B.

Tristemente, las empresas Industriales apuestan por profesionalizar sus sistemas productivos, sus procesos, su tecnología pero poco o muy poco su forma de relacionarse.

Conclusión.

¿Cómo dar una gran experiencia B2B en la empresa Industrial? Hay un gran camino por delante. Una gran oportunidad.

El mundo cambia rapidísimo y todos aquellos que están entre el cliente final y la industria necesitan que les ayuden a interpretar y les inspiren.

Las industrias con su visión de canal, su control de los costes y su capacidad productiva pueden hacer mucho más para ayudar a sus clientes.

Hacerlo a través de una experiencia de cliente B2B muy adaptada a todos los puntos que inciden en el éxito del Industrial,  Distribuidor, Importador o del intermediario. Lo diferencian y además crea valor.

En BtrueB entendemos y focalizamos el Marketing y las Ventas hacia la generación de grandes experiencias de cliente B2B. 

Para ello debemos superar la ausencia de información de cliente, alinear los equipos, incorporar tecnología y datos a la gestión , empatizar con contenidos y sobre todo un liderazgo constante que atraiga y retenga talento.

¿Es importante para ti que te reconozcan por tu experiencia de cliente? ¿Trabajas ya para solucionar estos obstáculos?

Cuéntanoslo. hello@btrueb.com

 

Cómo implementar y rentabilizar una segmentación de mercado B2B con 9 decisiones.

Implementar y rentabilizar una segmentación de mercado b2b o industrial consiste en tomar una serie decisiones, con inversiones asociadas, después de la dinámica de  dividir y categorizar un mercado (clientes activos o potenciales) en función de sus necesidades.

Se hace para conseguir que la organización pueda centrarse de forma eficiente en aquellas necesidades de mercado donde pueda ser mejor que otros resolviéndolas.

En el caso de la segmentación de mercado b2b/industrial es especialmente importante, ya que la relación y captación de un cliente profesional es más costosa y larga. Por tanto se deben priorizar aquellos cuyas necesidades  mi empresa pueda satisfacer mejor que los demás.

Es decir, una segmentación de mercados es una forma de focalizarse en unos grupos de mercado donde mi inversión y esfuerzo proactivo se adaptarán a necesidades concretas y se percibirán en el tiempo (por parte del cliente activo y potencial) cómo diferenciales,

Por ejemplo, podemos ver a la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos (Correos), a través de su campaña #LaFuerzaDeUnPais,  proyectar una orientación específica hacia autónomos y pymes.

Un grupo de mercado con necesidades comunes y concretas que, Correos, ha decidido abordar de forma relevante y diferencial con sus competidores.

En BtrueB somos especialistas en segmentación b2b/industrial. Desarrollamos unas dinámicas de trabajo y reflexión internas con el equipo de ventas y la dirección para poder agrupar y priorizar aquellos grupos de clientes donde la empresa quiere ser más relevante.

Estas dinámicas son intensas y desatan debates que , debido a la exigencia del día día, nunca se habían tenido tiempo de reflexionar en conjunto.

Con nuestra metodología y experiencia «provocamos» las conversaciones  correctas que lleven a unas conclusiones y acuerdos comunes. Lo hacemos desde un servicio de Mentoring de estrategia comercial especializado en mercados Industriales o B2B..

¿Suena bien verdad?. A pesar de ello,  la realidad nos dice que aún siendo un trabajo grupal riguroso, la respuesta a la pregunta de como implementar una segmentación de mercado b2b todavía no está respondida.

 

 

Es decir, para accionar y rentabilizar una dinámica de segmentación de mercados con resultados, no vale con la teoría sino que hay que implicarse e invertir.

Lo primero debe ser preguntarse: ¿Qué queremos que sea la segmentación de mercados una herramienta «en un cajón» o una mentalidad ejecutiva presente en el día a día de las personas de la organización?

En el fondo hablamos de una forma de hacer las cosas, de un cambio cultural y de hábitos en las personas. Muchas empresas llevan años relacionándose sin mucho criterio.

Definirlo y acordarlo tras una dinámica de segmentación de mercados  b2bes un paso meritorio pero solo el primero.

Cambiarlo haciéndose la pregunta de cómo implementar una segmentación de mercados b2b,  es el segundo.

El premio es grande. Conseguir ser una empresa especializada en entender y resolver las necesidades y problemas de sus clientes. En el caso de mercados b2b/Industrial,  es muy diferente a ser uno más ofreciendo productos. ¿Ayudo o vendo?. 

En nuestra opinión , antes de pensar en como implementar una segmentación de mercado b2b, debemos preguntarnos para qué.  Aquí  nosotros lo tenemos muy claro, porque creemos que es el principal camino para lograr una organización Customer-Centric .

Una vez la dinámica está terminada y la idea de segmentación de mercado esbozada. ¿y ahora qué?. Esta es una pregunta que nos hacen muchos CEO nada mas terminar el proceso grupal de segmentación de mercado.

Nuestra respuesta es siempre la misma: «Aún no has empezado».

Porque accionarla y rentabilizarla implica utilizarla, e implica que la organización la vaya viendo útil. Priorizar segmentos de mercado  (potenciales y activos) es salirse de la zona de confort y ese es un cambio muy grande.

Sin la implicación clara y diaria del Board y del CEO en este cambio cultural , utilizando las conclusiones  de la segmentación de mercados en sus decisiones, mensaje y acciones, no funcionará.

Hablando de datos de  rentabilidad (en términos de cuota de mercado), fijaos en la gráfica inferior de un estudio de Gartner.

Queda claro que las empresas B2B o Industriales que han adaptado y personalizado su organización de ventas y marketing a clientes, les ha ido mejor.

A continuación, os detallamos, en base a nuestra experiencia con muchas segmentaciones ya, como implementar una segmentación de mercado en 9 decisiones.

Todas las hemos vivido de alguna manera y podemos decir que, hasta ahora,  a nadie le hemos visto aplicarlas todas.

Aún así, hemos constatado que quién más perseverante se ha mostrado tomando estas decisiones más resultados ha conseguido y seguirá consiguiendo.

¿Pasamos  entonces de la herramienta «en el cajón»  a la mentalidad presente y con ello a  los resultados?

Invertir en un Análisis de Clientes inicial

Sí, invertir. No hablamos de la encuesta de calidad anual ni de preguntarle a nuestros vendedores en el pasillo.

Hasta ahora el análisis es muy endogámico. En estas dinámicas de horas y días damos vueltas a los clientes y hablamos (equipo de ventas y marketing)  de ellos conociendo solo una parte de ellos.

Por qué, a pesar de llevar 20 años tratando con ellos, normalmente las conversaciones giran siempre sobre lo mismo : Productos, incidencias, el Celta etc. pero… ¿Cuales son sus problemas? ¿Cuál es su negocio? ¿Cómo nos ven en función de nuestra competencia?.

Incorporar su visión de forma imparcial es clave para no sacar conclusiones parciales entre un grupo de compañeros que, querramos o no, están condicionados.

Siempre comenzamos con nuestro servicio de análisis de clientes. Donde, de forma imparcial y técnicamente sabiendo qué y cómo  preguntar, hacemos una investigación con entrevistas, encuestas, Focus Group etc.

La idea que buscamos es tener un Buyer Persona y una idea del Customer Journey de cada segmento prioritario para luego incorporarlo al grupo.

Desarrollar Propuestas de Valor Ad Hoc

Repensar y personalizar la idea de valor en base a lo que el segmento de mercado b2b desea es el siguiente paso. Plantearse como implementar una segmentación de mercado sin llegar aquí no tendrá sentido.

Conociendo nuestras prioridades y las necesidades del segmento (s) el siguiente paso es trabajar en como resolverlas: La Propuesta de Valor.

Quizá esta sea la base del como implementar una segmentación de mercado, el definir que un cliente profesional o industrial quiere que le resuelvas problemas, le ayudes a vender o que le hagas la vida más sencilla. ¿Conseguimos esto sólo con productos?.

Trabajar, e invertir,  con foco en esto es fundamental para que no quede todo en «humo».

Comunicar prioridades internamente adaptando procesos y presupuestos

Una cultura Customer-Centric no es una cuestión de los departamentos de Ventas y Marketing únicamente. Es toda la organización la que debe incorporar la idea de cliente prioritario en el sentido de su día a día.

No, no todos los clientes son iguales. Tampoco podrían ser «los mejores» los que más facturan o los que tiempo llevan.

Muchas dinámicas de segmentaciones no pasan del despacho del CEO, Ventas o Marketing con lo que, es imposible que sean consistentes pero sobre todo coherentes.

Esto es algo muy frecuente en empresas Industriales o B2B muy fragmentadas por silos al tener una orientación natural a la producción o al aspecto técnico.

Por tanto, será muy importante  transversalizar conclusiones a otras áreas de la empresa (si es que otros departamentos no han participado en la dinámica, algo muy aconsejable), incorporarlas en las dinámicas de producción, calidad, logística etc. y ser constante en su comunicación.

En paralelo, se debe introducir ese orden de prioridades en la estructuración de los procesos internos de actuación y en la confección de los presupuestos.

Por ejemplo, en vez de presupuestos de Customer Marketing por grupos de facturación o productos hacerlo por segmentos priorizados.  En vez de Inversión en I+D por productos , hacerlo por segmentos de mercado b2b.

Conectar Marketing y Ventas alrededor del mismo proceso

Muy importante.  La alineación entre Marketing y Ventas. Ambos equipos deben conectarse alrededor de la experiencia deseada para el cliente de cada segmento. No se puede entender un trabajo eficiente sobre cómo implementar una segmentación de mercados sin el trabajo  coordinado de ambos.

Marketing ayudando a conocer y captar (sobre todo en digital) y Ventas informando de aspectos claves por segmento.

El desarrollo de herramientas y recursos adaptados a características o necesidades de cada segmento debe ser una aportación de Marketing que impulse al vendedor.

Por último, a la hora de abordar cómo implementar una segmentación de mercados b2b la información debe ser constante. Los equipos de ventas necesitan información 360 de competencia, potenciales etc. Marketing aquí debe aparecer con fuerza.

 

Promover coherencia y constancia en la  dinámica relacional (interna y externa)

La forma de relacionarse debe ser coherente con el nivel de prioridad que la empresa quiere acometer.

Por ejemplo, la organización de los equipos de ventas, debe priorizar los segmentos prioritarios independientemente de otros criterios como el geográfico.

Hablamos de una especie de Key Segment Manager en vez de representante de zona o productos. Donde la competencia sea conocer perfectamente al cliente y sus necesidades.

Las reuniones internas (ventas, generales etc)  deben estar muy asociadas a segmentos concretos y no a productos, mercados o ventas.

Formar y promover la prospección  consultiva del equipo de ventas

Ser especialista en necesidades de clientes en vez de ser especialista de productos, demandará una nueva forma de organizarse, nuevas habilidades, nueva técnica y hasta nuevos temas de conversación.

Una idea de segmentación de mercado b2b implica actualización constante porque los clientes van cambiando, llegan nuevos etc. Cuando hablamos de cómo implementar una segmentación de mercado b2b es importante tener esto en cuenta.

La red comercial deberá preguntar y entender qué buscar y obtener información puede ser más importante a medio plazo que volver a hablar de un producto.

La dinámica o proceso de prospección (si existía)  igualmente deberá adaptarse a segmentos concretos. Trabajar en el cómo implementar una segmentación de mercados  b2b o Industrial implica pensar en clientes activos o potenciales.

Trabajar la prospección activa por segmentos, dedicarle tiempo y recursos  donde queremos ser mucho más, es un cambio muy necesario e importante.

Muchas empresas Industriales antes de abordar una  segmentación de mercados dejaban este aspecto casi «al azar». A que me llamen, que el vendedor pase por la puerta o simplemente a las ferias.

 

¿Cómo implementar una segmentación de mercado b2b sin soporte tecnológico (Data, CRM, Web etc.)?

Pues será mucho más complicado. Si no se vertebra todo esto en el circuito tecnológico  – administrativo de la organización, será complicado que las personas lo incorporen.

Un CRM bien adaptado por segmentos, donde cada cliente pertenezca a un segmento. Con la información e informes agrupados y mencionando al cliente potencial segmentado son aspectos que nuestra experiencia nos marca como muy importantes.

Informes de ventas, de competidores, de márgenes.. deben agruparse de forma natural por segmentos.

Por último a nivel Marketing, la web debe ser un fiel reflejo de esta idea. Son muchas las webs Industriales que en el último año se han rediseñado y en su home ya figuran los segmentos en vez del catálogo de productos.

Herramientas de Inteligencia Artificial, Automatización de Marketing etc. pueden ayudar mucho si se parametrizan de forma coherente con el foco organizativo

Comunicar de forma segmentada

¿Qué siente el mercado? ¿Cómo nos percibe?.

Hay una parte muy importante de la relación que nuestro cliente o prospecto b2b/Industrial hace en autónomo.

¿Los contenidos que lee o busca están adaptados a lo que le preocupa concretamente? ¿le ayudan? ¿Siente que son para él o para todos?

Adaptar el mensaje de marca por segmentos es muy importante. Una Marca debe  empatizar y para ello debe mimetizarse con la problemática del cliente o del segmento.

Ganarse esa confianza de marca desde el primer momento solo será posible si conocemos las necesidades y las transmitimos bien. Por tanto, planes de contenidos de marca y activación Inbound de ventas adaptados por segmentos, tiene mucho sentido.

Off-line igual. Ferias donde nuestro cliente potencial se sienta identificado en la estética del stand, el discurso de los vendedores y los hechos de la propuesta de valor.

Actualización de la Dinámica anual.

Por último, repensar anualmente de forma calmada si nuestras prioridades deben ser las mismas es importante.

Además de esto, si las necesidades de los segmentos siguen siendo las mismas y si nuestra forma de abordarlos está dando resultados.

Otro aspecto a revisar es si los clientes han mejorado o empeorado su valor  etc.

Todos son pasos fundamentales para que esto sea una mentalidad y no una herramienta. Año tras año será más sencillo porque las personas se habrán acostumbrado a ello.

 

¿Parece fácil verdad?

Podríamos estar hablándoos de cada una durante horas pero el objetivo era más modesto.

Ahora ya conocéis más pautas sobre cómo implementar una segmentación de mercado b2b para poder rentabilizar una empresa Customer-Centric.

Este proceso es un arte y bien enfocado hace mucho más fácil la operativa, la rentabilidad y el llegar a ser (de verdad) Customer-Centric.

Si queréis profundizar en alguna concreta o preguntarnos todas  ellas dentro del marco del cómo implementar y rentabilizar una segmentación de mercados, podéis escribirnos.

 

¿Vendes o ayudas?