El tenis y la Estrategia Customer-Centric tienen mucho que ver.
En general los deportes de red, son deportes donde la interpretación del momento es indispensable para activar una estrategia de juego. No se puede jugar siempre igual de agresivo o de conservador, el rival y su momento de partido cuentan.
Los grandes tenistas saben leer y escoger sus momentos para decidirse por un juego más conservador o uno más agresivo, pero sobre todo saben que no pueden jugar siempre igual. Hay momentos que simplemente toca defenderse y «devolver bolas» desde el fondo de la pista. Otros, en cambio, hay que atacar y «subir a la red», un lugar de mucha más incertidumbre pero con muchas posibilidades de ganar el punto.
No he visto a ningún deportista ganador que haya triunfado sin tomar la iniciativa en algún momento, lanzándose a dominar asumiendo incertidumbre. Quedarse eternamente en el juego de fondo, devolviendo bolas, es demasiado arriesgado.
En el mundo de la empresa B2B pasa igual. Hasta hace pocos años, una empresa B2B, podía tener éxito simplemente gestionando y sin tomar riesgos ni pensar en mañana. Un entorno sin cambios, predecible, poco competitivo y globalizado, favorecía una gestión conservadora de «devolución de bolas»como única estrategia necesaria para triunfar.
Es decir, no existía la necesidad de iniciar una Estrategia Customer-Centric que hoy empieza a ser esencial en entornos B2B e Industriales.
Hoy, devolver bolas todo el rato (gestionar únicamente), es sinónimo de empequeñecimiento, de vivir de espaldas al cambio y a la evolución. Aunque el resultado (todavía) sea positivo, otros indicadores no tan visibles, nos estarán diciendo que «vienen curvas».
La complacencia de la organización, la ausencia de liderazgo o simplemente la incapacidad de valorar aspectos externos podrían estar provocando una situación potencialmente destructiva sin signos evidentes.
Las empresas que triunfan hoy, compaginan muy bien la gestión eficiente del día a día con el liderazgo proactivo de llevar ciertas iniciativas de cambio cultural aún sin certezas claras. Iniciativas, por ejemplo, que empapen a toda la cultura de cliente, no sólo como fin último si no también como medio de mejora y adaptación
Trabajar en una Metodología de transformación Customer-Centric para alcanzar una Visión compartida Customer-Centric B2B y entender que estar cerca del cliente B2B es útil para más cosas que para venderle, les da una ventaja para entender antes (gracias a su cultura) y mejor (que su competencia) cambios en el mercado.
Utilizando este símil tenístico, he querido reflejar las actitudes de muchas empresas B2B e Industriales que me encuentro en mi día a día como Consultor y Asesor de Estrategia Customer-Centric B2B e Industrial.
Hoy os quiero hablar de esas empresas B2B o Industriales, que aún yéndoles bien, son capaces de pensar hacia delante y «subir a la red». Ello implica movilizar recursos y energía del día a día para acometer una transformación que, desde una Visión, active una Estrategia Customer-Centric B2B lo suficientemente trabajada como para activar a una cultura interna que aproveche las oportunidades del cambio que nace desde el cliente.
Empresas que nunca suben a la red
Como ya os adelantaba, hasta hace sólo 10 años subsistir en el mundo B2B o Industrial era cuestión de una buena gestión de costes, precios, riesgos y de alguna inversión principalmente. También de tener a los clientes «contentos» con el servicio, la calidad y el precio de los productos, y con la amabilidad de los vendedores. Poco más. Casi no había que buscar nuevos clientes.
Al Marketing B2B concretamente se le pedía únicamente, multiplicar la imagen en ferias, campañas publicitarias pero nada alrededor del Cliente y su experiencia. Era un enfoque muy táctico y de espaldas al mercado.
Hoy es radicalmente distinto y el Marketing es Estrategia y Experiencia de Cliente B2B y el elemento fundamental para ajustar la dirección de la empresa desde la relación con el cliente para así, introducir cambio dentro de una cultura organizativa.

Haciendo esto, una empresa B2B o Industrial podía mantenerse razonablemente tranquila en un mercado B2B o Industrial, con pocos cambios, que no estaba muy internacionalizado y cuyo cliente era eminentemente analógico.
Conceptos alrededor de la construcción de una Visión B2B Customer-Centric; visto como la necesidad de entender al cliente, de desarrollar un Marketing Estratégico (no sólo táctico y operativo) o la Experiencia de Cliente B2B/Industrial eran conceptos extravagantes y «poco necesarios».
Hoy nos encontramos con un panorama radicalmente opuesto, motivado por:
- El cambio acelerado, incluso para las empresas B2B e Industriales.
- Procesos de decisión B2B e Industriales alargados y mucho más complicados, donde al vendedor le cuesta mucho más influir sobre ellos.
- Dificultad para encontrar y retener a la mano de obra.
- El impacto digital en las nuevas generaciones de profesionales decisores de compras es muy grande. Haciéndolos perfiles mucho más informados, autónomos y dificilmente accesibles.
- La tecnología y los datos, que empiezan a hacer más eficiente a los competidores y clientes.
- Un producto y un precio que pierden peso como elementos únicos de decisión.
- La disminución de las Barreras de salida del cliente «de toda la vida»
¿Qué hacer ante esto? La respuesta es: «Algo» (como mínimo)
Aunque los números todavía estén dando en positivo y solamente le queden 10 años al Board para jubilarse, la necesidad de gestionar y naturalizar internamente el cambio es fundamental para poder mantenerse.
Aquí es donde muchas empresas B2B o Industriales siguen ancladas en el fondo de la pista, como única estrategia. Sin valorar que una visión Customer-Centric B2B puede ser la vacuna perfecta ante los cambios y una cultura complaciente.
«Devolver bolas», para mí es: estar demasiado ocupado con el día a día, hacerse preguntas inadecuadas, buscar certezas absolutas para accionarse ante el cambio, arrogancia en el pensar que esto pasará y que mi producto y precio son imbatibles, complacencia de no sacar los problemas a relucir, niveles culturales de «happy talk» directivo muy alto, ver el Marketing como publicidad y al Vendedor como una herramienta de venta únicamente, manejar solo el KPI de Ventas y horas trabajadas y por supuesto pensar que la digitalización y los datos son para las grandes empresas, que la especialización y la escucha son temas extravagantes, «llevamos 30 años escuchando a nuestros clientes». etc.
Y el tiempo pasa dentro y… fuera. En el fondo hablamos de Gestión del Cambio y de rotura del status quo de la organización, aún yendo bien. Suena imposible verdad?
Empresas que están siempre en la red
En el lado opuesto, tenemos lo contrario. Empresas B2B o Industriales que les obsesiona el cambio tanto como ventaja (desde un líder visionario por ejemplo) o forzadas por su sector o competidores (sector tecnológico por ejemplo).
Estas empresas B2B o Industriales con una visión Customer -Centric B2B apabullante, están siempre pivotando operativamente en el futuro desde; cambios culturales, innovación, marca, tecnología etc. y hasta muchas veces descuidan el negocio operativo y el día a día.
Aunque esta forma de gestionar el cambio suena atractiva, jugar también de fondo de pista es también clave en muchos momentos del partido. Por muy innovador o visionario que seas, la gestión de la productividad, la eficiencia, las ventas, la fidelidad de empleados y clientes son las que te darán aire para llegar a la siguiente bola (mañana) que te permitirá subir a la red y ganar el punto.
La clave es trabajar en paralelo son una única Visión y dos estrategias. Una de gestión y otra de liderazgo.
Empresas que ya entrenan como subir a la red aunque aún no lo necesiten por ahora
Con este tercer grupo es con el que me identifico y al que mayoritariamente ayudo a alcanzar esa visión B2B Customer-Centric desde las personas, el cliente y la operativa.
La realidad es la realidad. Acometer un proceso de cambio en entornos B2B e Industriales sin una sensación clara de urgencia, es decir, yendo los resultados bien por ejemplo, no es sencillo aunque, para mí, es el momento ideal para afrontarlo.
Como bien nos explica John P. Kotter en su célebre libro de gestión del cambio Leading Change, desafiar el status quo de una organización para cambiarla necesita mucho liderazgo, Visión y una sensación de urgencia como primeros pasos para para combatir la resistencia al cambio interna.
¿Por qué tenemos que hacer algo si estamos ganando dinero y nos va bien? ¿Pero si el cliente es responsabilidad de ventas? ¿No estamos yendo ya a ferias? ¿Quita, quita… solo me quedan 10 años»»total para lo que me pagan, yo ya hago mi trabajo» «Nuestros clientes llevan más de 40 años con nosotros, sabemos lo que quieren de sobra» etc. ¿Os suena no?
Vencer estas objeciones humanas es el primer paso y esta labor de liderazgo, nace del CEO y su voluntad por «hacer algo» a tiempo, compatibilizado con la gestión del día a día de la organización.
Los CEO o equipos de dirección que trabajan esta orientación a mercado no necesitan certezas y si el convencimiento de alcanzar una cultura mucho más líquida y proactiva que trabaje en dos velocidades, la de la eficiencia y gestión y la del liderazgo y el cambio.
Aún así, estas empresas también siguen muy volcadas en su día a día y en la devolución de pelota desde el fondo de la pista, pero ya están invirtiendo en hacer cosas dentro de una Estrategia Customer-Centric para acostumbrarse a subir a la red de vez en cuando y sin parecer «importante».
Pero ¿en qué están trabajando concretamente?:
- En construir una Estrategia Customer-Centric que está amparada en una Visión y alinee desde el Cliente B2B
- En apostar por talento competencial.
- En Incorporar Feedback y visión de cliente en toda la organización, no sólo en conversación sobre ventas.
- Con un cambio de Mindset: de vender y retener al cliente a convencerlo y ayudarlo a ser mejor empresa.
- Entendiendo que no sólo el cliente es el rey, también lo es el empleado, el proveedor, el accionista.
- Trabajando el modelo organizativo (de funcional a matricial)
- En Contratar a Consultores de Estrategia Customer-Centric B2B externos para tutelar y acompañar los procesos de cambio cultural y operativo (éste es mi caso).
- En ncorporar la visión y feedback de «fuera dentro»en el día a día de la organización
- Reformulando la propuesta de valor, el Marketing y el equipo de ventas buscando la Experiencia de Cliente.
- Pasando de crear relaciones (dentro-fuera) a crear experiencias (fuera-dentro)
- Reformulando y alineando a su equipo comercial y equipo de Marketing.
Sin duda alguna las Pymes y las empresas Middle Market tienen una gran ventaja a la hora de iniciar esta transformación alrededor de una Visión Customer-Centric B2B, gracias a su estructura y permeabilidad.
¿Cómo llegar al Match Point?
Para mí, ya no existe el Match Point único, tal y cómo lo conocíamos.
Los términos absolutos y eternos (Por ejemplo: la ventaja competitiva) empiezan a perder vigencia ante conceptos cómo la personalización o el valor adaptado.
El mundo está en cambio permanente y las empresas dependen de multitud de cosas más allá de ellas mismas para ir bien o mal una temporada larga. Lo que sí dependerá de ellas es su capacidad interna de naturalizar estas situaciones y su agilidad para detectar y adaptarse antes.
Por ello, existen las organizaciones cuyo único Match Point es el de estar PERMANENTEMENTE entrenadas y preparadas para depender de si mismas ante el cambio.
Estar cerca del nacimiento de los cambios, el cliente B2B y una actitud Customer-Centric, puede ser una buena idea para adaptarse antes y mejor además de para tener una actitud Lifelong Learning.
Por ello, y volviendo al símil tenístico, la combinación del juego de fondo de pista (gestión) con la subida a red (liderazgo y cambio) puede ser la solución, si se trabajan desde una misma Visión y si la Cultura va entendiendo la necesidad de trabajar operativamente en ambas.
La práctica es no dejar de «entrenar» esta Transformación o Estrategia Customer-Centric aún sin un motivo evidente de crisis, para qué, cuando haya oportunidades, la respuesta de organizativa sea ágil y decidida.
Para ello, se debe empezar naturalizando el cambio en el día a día de las personas de la organización. Trabajar en una Estrategia Customer-Centric en B2B puede ser una buena forma de entender los cambios antes y mejor.
¿Cómo empezar trabajar en una Estrategia Customer-Centric para sectores B2B o Industriales?
Siempre en paralelo a la gestión operativa, mi roadmap personal para abordar el cambio Estratégico Customer-Centric B2B pasa por las siguientes etapas:
La metodología CEM adaptada al B2B o Industrial, que yo aplico, puede ser un buen marco formal para irlo trabajando de «fuera adentro»
El primer paso debería ser entender que esto no es labor de Marketing y Ventas únicamente.Es de todos y todas. Ahí está el reto.
Por último; No, el cliente no es el (único) rey pero estar cerca de él y entenderlo ayudará a entender antes y mejor los cambios que vendrán (Visión Customer-Centric B2B) . Pero ojo, necesitarás tener tu cultura entrenada para no necesitar «certezas» y así ponerse en marcha antes.
¿Estás entrenándote ya?
Espero que os haya gustado.
Alejandro Vázquez-Palacios Sánchez
Consultor/Asesor de Estrategia de Negocio Customer-Centric B2B e Industrial
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